Posteado por: smerino | agosto 7, 2017

THE BALANCE SCORECARD: MEASURES THAT DRIVE PERFORMANCE

Robert S. Kaplan & David P. Norton publicado originalmente en 1992

Publicación Harvard Business Review, Edición Extraordinaria, América Latina, 2007

TABLA DE CONTENIDOS

 

Introducción. 4

Obtenemos lo que medimos. 5

Perspectiva del Cliente. 6

Elaboración de un Balance ScoreCard desde las expectativas del Cliente. 8

La Perspectiva Interna del Negocio. 9

La Perspectiva de Innovación y Aprendizaje. 11

La Perspectiva Financiera. 12

Conclusiones. 14

 

 

 


 

INDICE DE ILUSTRACIONES

 

Ilustración 1: Perspectivas a considerar en la definición de un Balance ScoreCard. 6

Ilustración 2: Medición del tiempo desde el punto de vista del cliente. 7

Ilustración 3: Flujo de elaboración de un Balance ScoreCard enfocado en las expectativas del Cliente. 9

Ilustración 4: Pirámide organizacional y operacionalización de las metas e indicadores estratégicos  10

Ilustración 5: Proceso recursivo de aprendizaje e innovación. 12

Ilustración 6: La perspectiva financiera versus las metas estratégicas. 12

 

Introducción

 

“Las empresas deben medir tanto sus dimensiones financieras como operacionales”

 

En el año 1992 los señores Robert S. Kaplan (1940) Doctorado en Investigación de Operaciones y David P. Norton (1941) Doctorado en Administración de Empresas, publican un artículo en Harvard Business Review, “The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance” (El Cuadro de Mando Integral: mediciones que impulsan el desempeño), en el cual describen una innovadora forma de medir el rendimiento de una empresa, introduciendo el método que llamaron cuadro de mando integral.

Ambos son co-autores, de ocho artículos en Harvard Business Review (HBR) y cinco libros, siendo el más reciente The Execution Premium (2008).  Sus libros han vendido más de un millón de copias en 23 idiomas diferentes.

En este artículo los co-autores proponen un sistema de indicadores innovador que denominan Balance Scorecard el cual monitorea todos los elementos importantes en la estrategia de una empresa, desde la mejora continua y las alianzas hasta el trabajo en equipo y la escala global, o sea plantean una nueva forma de ver la organización o mejor dicho una nueva forma de medir la organización agregando a los estáticos indicadores financieros otros factores a medir que influyen directamente en las posibilidades de que la empresa alcance la excelencia.

Definiendo el Balance Scorecard como un conjunto de mediciones que entrega a los altos ejecutivos una visión rápida pero integral del negocio, no ahondando en detalles, siendo principalmente gráfica. El ejecutivo ve el Balance Scorecard y se hace la idea del rendimiento de la empresa.

En este documento se resume y sintetiza su aplicación del cuadro de mando integral descrito en ese artículo de 1992. Se usarán citas directas de dicho artículo.

 

 

 

Obtenemos lo que medimos

 

Todas las organizaciones deben estar en una constante evaluación de su rendimiento y productividad, la globalización y el mercado. Son sometidas constantemente a la presión de competir y sobrevivir en un mercado cada vez más interconectado y cambiante que día a día está derribando fronteras que se transforman en una oportunidad y/o amenaza, oportunidad de contar con clientes en todo el mundo y la amenaza de sumar competidores a nivel global.

Esta evaluación constante se realiza por medio de indicadores que tienen como finalidad medir el valor de la empresa en este mercado, valor contable y financiero, tales como el retorno sobre la inversión, los beneficios por acción, el crecimiento de las ventas o el porcentaje de utilidades. Pero estos indicadores pueden entregar señales engañosas o estar omitiendo aspectos importantes que afectan la competitividad, la mejora continua y la innovación. Este mercado es muy dinámico, todos los días ingresan nuevos participantes al mercado y el acceso a productos sustitutos es cada vez más simple.

Los indicadores tradicionales de desempeño financiero ya no funcionan por si solos, marchan a destiempo frente a las habilidades y competencias que las empresas requieren en la actualidad. La disyuntiva ha estado en definir qué tipo de indicadores debemos utilizar para medir el desempeño, potenciar las mediciones financieras o enfocarnos en las mediciones operacionales.

Los co-autores del artículo realizaron una investigación de un año con 12 empresas que eran la vanguardia en la medición del desempeño junto a las cuales idearon el Balance Scorecard, el cual incluyó indicadores financieros que dan cuenta de los resultados de las acciones ya tomadas y los complementa con indicadores operacionales sobre satisfacción de los clientes, procesos internos y actividades de innovación y mejoramiento al interior de la organización; indicadores que son los impulsores del desempeño financiero futuro.

El Balance Scorecard permite a los ejecutivos mirar el negocio desde cuatro importantes perspectivas que responden a las siguientes interrogantes básicas:

  • ¿Cómo nos ven los clientes? (perspectiva del cliente)
  • ¿En qué debemos ser los mejores? (perspectiva interna del negocio)
  • ¿Podemos continuar mejorando y crenado valor? (perspectiva de innovación y aprendizaje)
  • Cómo nos vemos ante los accionistas? (perspectiva financiera)

La única característica que identifica al Balance Scorecard es que limita o reduce al mínimo los indicadores a presentar, para entregar una visión rápida del negocio el número de indicadores presentados deben ser los justos y precisos.

 

Por otro lado se solucionan varias de las necesidades de los ejecutivos:

  1. Reúne en un único informe de gestión muchos de los elementos aparentemente dispares en la agenda competitiva de la empresa.
  2. Obliga a los altos ejecutivos a considerar todas las mediciones operacionales importantes en conjunto.

 

“Incluso el mejor objetivo puede ser alcanzado de mala manera.”

 

Ilustración 1: Perspectivas a considerar en la definición de un Balance ScoreCard

Perspectiva del Cliente

 

¿Cómo nos ven los clientes?

Visión empresarial tipo: “ser la número uno en entregar valor a los clientes”

Todas las empresas tienen como objetivo fidelizar a sus clientes, asegurando con ello un mercado que les permita mantener una rentabilidad y en base a esa premisa conseguir nuevos clientes que le permitan continuar creciendo, mientras más valor reciban los clientes, más valor tiene la empresa.

Por otro lado muchas organizaciones públicas y de servicios están en proceso de derivar del conceptos de beneficiario al concepto de “cliente” con el objetivo de que la organización deje de considerarlo un beneficiario “cautivo” y migre a considerarlo un “cliente” que debe ser valorado.

Fidelizar al cliente, lograr que este satisfecho con el bien o servicio entregado, que no busque nuevas ofertas es el objetivo de las empresas, esto se debe traducir en indicadores específicos que reflejen los factores que realmente importan para cumplir estos objetivos.

¿Cuáles son los factores que realmente importan? Cuáles son esas categorías comunes en las organizaciones que son valoradas por los clientes:

  1. Tiempo: es el tiempo medido como el necesario para que la empresa u organización satisfaga las necesidades de sus clientes.

 

Así como la empresa exige a sus proveedores que entreguen sus productos y/o servicios en tiempo oportuno, el cliente requiere lo mismo. El mercado se mueve en función de la demanda que, principalmente, es generada por la necesidad de un bien o servicio, la empresa debe tener la capacidad de detectar esa necesidad y proveer el bien o servicio. El cliente evalúa a la empresa en función de la disponibilidad o tiempo transcurrido entre el momento en que se genera la necesidad y se satisface está con el bien o servicio. Y esto es válido para productos existentes, tiempo transcurrido entre la recepción de la Orden de Compra y la entrega del producto; como para nuevos productos, donde el tiempo transcurrido se mide des que se presenta la necesidad, se idea el producto, se produce, hasta que se entrega al cliente.

Ilustración 2: Medición del tiempo desde el punto de vista del cliente

 

El tiempo es un factor fácil de cuantificar, es medible de acuerdo a estándares definidos, lo que debemos considerar una vez obtenida está medición es cual es tiempo ideal para el cliente.

  1. Calidad: la calidad se mide de acuerdo al nivel de defectos de los productos recibidos, según la percepción y medición del cliente.

 

El cliente tiene una necesidad de un bien o servicio a satisfacer que considera expectativas respecto a las características que este debe poseer, esa es su percepción de calidad, mientras el producto o servicio entregado cubra la mayor cantidad de esas características esperadas, mejor será la evaluación de calidad del producto.

 

Al medir la calidad el cliente considera las expectativas cubiertas que tiene el bien o servicio recibido, pero esas expectativas muchas veces están influenciadas por el mercado, quien define estándares de algunos bienes y servicios, por lo que estos indicadores de calidad deben considerar ambos aspectos, las expectativas del cliente y las expectativas del mercado.

 

  1. Desempeño y servicio: mide como los productos o servicios de la empresa contribuyen a crear valor para los clientes.

 

Un producto que llega en el tiempo oportuno, un producto o servicio que supera las expectativas de calidad del cliente, que es respaldado en todo el ciclo por procesos de pre-venta, venta y post-venta, cumpliendo estándares internacionales genera una ventaja competitiva en los clientes, permitiendo que estos agreguen valor a los procesos en los cuales se insertan estos productos.

 

Los indicadores deben permitir identificar qué actividades del proceso productivo y de venta de estos productos o servicios contribuyen a crear valor para los clientes, y medir los grados de aporte o satisfacción, así como las expectativas al respecto de manera de que la retroalimentación del cliente permita a la empresa adecuar sus procedimientos.

 

 

  1. Costo: las empresas deben permanecer sensibles al costo de sus productos.

 

“Un precio unitario más alto, puede hacer un proveedor de menos costo porque puede entregar productos sin defectos en exactamente las cantidades correctas y en el momento justo directamente al proceso de producción, y minimizar, mediante el intercambio electrónico de información, para realizar un pedido, facturar y pagar por los materiales.”

 

El costo del bien o servicio es uno de los factores considerados relevantes por la mayoría de los clientes, alrededor del cual existen una serie de mitos o prejuicios de los clientes influenciados por el mercado y el marketing; los productos más caros son de mejor calidad, los productos con mayor demanda son mejores, etc.

 

Por otro lado, las empresas han luchado por posicionarse en los mercados manejando el costo del bien o servicio como un factor relevante.

 

Debemos generar indicadores que nos permitan identificar y medir las expectativas y necesidades del cliente respecto del costo del bien o servicio, puede que el cliente prefiera calidad en desmedro del precio, puede que requiera tiempos de entrega reducidos en desmedro del costo, o puede que prefiera un equilibrio entre tiempo de entrega, lugar de entrega, calidad y costo.

 

La automatización de procesos y la aplicación de las tecnologías de la información y las comunicaciones permiten a la empresa contar con procesos administrativos y operativos a menor costo, costo que también puede ser endosado al cliente.

 

Elaboración de un Balance ScoreCard desde las expectativas del Cliente

 

Los altos ejecutivos definen la misión y visión de la empresa, generando las grandes metas a alcanzar, las cuales son sociabilizadas por medio de un proceso participativo y transversal a todo el personal, quienes “aterrizan” esas metas a metas más específicas y operativas, considerando aspectos tales como: tiempo, calidad, desempeño y servicio y costo.

A cada una de estas metas se asocian indicadores a los cuales se suman los indicadores financieros y de existir los indicadores externos. De no existir estos indicadores, con el portafolio de metas propuestas, estás se sociabilizan a los clientes (limitado por la seguridad y legalidad) y en base a la retroalimentación obtenida (medición externa y expectativas del cliente) se concilian estos datos y se redefinen las metas en función de cumplir al máximo con las expectativas del cliente, lo cual define la perspectiva interna del negocio.

Ilustración 3: Flujo de elaboración de un Balance ScoreCard enfocado en las expectativas del Cliente.

 

La Perspectiva Interna del Negocio

 

¿En qué debemos ser los mejores?

¿Cuáles son los procesos de negocios que tienen mayor impacto en la satisfacción del Cliente?

 

Una vez realizada la medición y conciliación entre las expectativas del cliente y las metas del negocio, proceso que debe ser revisado permanentemente de manera recursiva, se puede iniciar el proceso de elaboración de los indicadores desde la perspectiva interna del negocio. Estos indicadores deben medir lo que la empresa debe realizar internamente para satisfacer las expectativas del cliente, definiendo cuáles son sus operaciones críticas para cumplir con este objetivo. Factores críticos de éxito.

Un factor de éxito se dice que es crítico cuando es necesario su cumplimiento para los objetivos de la empresa. Los factores críticos de éxito son esas operaciones y/o procesos necesarios para el cumplimiento de las expectativas del cliente y para estos se deben definir indicadores operacionales medibles.

Este proceso no es simple, ya que se deben tener en cuenta todos los factores que pueden afectar la misión y visión de la empresa y las expectativas del cliente. Se debe considerar la visión de los altos ejecutivos, las estrategias empresariales, la rentabilidad esperada, los recursos humanos y económicos y las fuerzas competitivas versus las expectativas del cliente.

Ilustración 4: Pirámide organizacional y operacionalización de las metas e indicadores estratégicos

 

De esta forma, los indicadores vinculan la evaluación de la alta dirección sobre las competencias y procesos internos clave con las acciones tomadas por individuos que afectan los objetivos corporativos globales.

Dicho de otra forma, se deben sociabilizar todos estos resultados y hacer partícipes a todos los integrantes de la organización de manera que asuman sus propias metas e indicadores, los cuales se deben ir agregando a los indicadores y metas estratégicas.

Los sistemas de información juegan un rol invaluable en ayudar a los ejecutivos a desagregar o agregar las mediciones compuestas, así como proveen de gran parte de las fuentes de datos que construyen los indicadores operacionales y financieros.

El flujo de información respecto al cumplimiento de metas, basada en todos los indicadores, debe ser público y toda la organización estar al tanto de cómo se avanza, de manera que esto permita en todos los niveles una retroalimentación y este proceso recursivo es el que promueve el aprendizaje y la innovación.

 

 

La Perspectiva de Innovación y Aprendizaje

 

¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

Las mediciones basadas en el cliente y las de procesos internos de negocios identifican los parámetros para el éxito competitivo.

Este éxito es momentáneo, en la actualidad on-line (tiempo real), lo que funciona hoy mañana tal vez no. Se debe ir evolucionando y mutando de acuerdo a las nuevas necesidades del cliente y a las variaciones que sufren las fuerzas competitivas.

Esta evolución es posible a través del aprendizaje y la innovación. La organización aprende de sus éxitos y fracasos, sus empleados crecen por medio del aprendizaje continuo conociendo y explotando nuevas tecnologías, lo que les abre las oportunidades de innovar en su quehacer, si la organización sistematiza ese aprendizaje e innovación este puede ir en beneficio del cliente, adelantándose o reaccionado muy rápido a las nuevas necesidades del cliente.

Este aprendizaje sistematizado en todos los niveles de la organización permite a la empresa enfrentar de manera más sólida las fuerzas competitivas, generando una capacidad a todo nivel para fidelizar a proveedores y clientes, visualizar y aprovechar las oportunidades, aplicar la tecnología en la mejora de los servicios y a los procesos críticos.

La capacidad de una empresa para innovar, mejorar y aprender se vincula directamente a su valor.

La meta es alcanzar estabilidad en la fabricación de nuevos productos antes que mejorar la fabricación de productos existentes. Esto podría parecer contradictorio, estabilidad versus innovación, pero no es tan así, es posible para la empresa aprender a estar en constante aprendizaje e innovación, haciendo de este proceso algo estable.

Para lograr esa estabilidad es necesario medir como estamos aprendiendo y cuánto estamos innovando, una vez determinado esto volver a preguntar si podemos continuar con este proceso, que tan sostenible es y cuáles son los factores críticos que se deben fortalecer y que elementos podrían afectar este proceso. Está medición debe ser on-line y permanente, de forma que la organización aprenda a asumir este proceso como algo “estable”. No nos medimos para evaluar cómo podemos avanzar y que debemos aprender, nos medimos para saber cómo estamos avanzando y que estamos aprendiendo.

Ilustración 5: Proceso recursivo de aprendizaje e innovación

 

La Perspectiva Financiera

 

¿Cómo nos vemos ante los accionistas?

Las mediciones de desempeño financiero indican si la estrategia de la empresa, su implementación y su ejecución están contribuyendo a mejorar la última línea de resultados.

Ilustración 6: La perspectiva financiera versus las metas estratégicas

 

Pero los indicadores financieros son insuficientes para entregarnos una visión integral del estado de la empresa, por su foco retrospectivo y su incapacidad para reflejar acciones contemporáneas de creación de valor, ya que se consideran flujos de caja y no las actividades y procesos que impulsan ese flujo de caja.

El Balanced Scorecard traduce la estrategia de la empresa en objetivos específicos mensurables, no desecha los indicadores financieros, los usa como una parte importante del análisis de la situación actual y cuáles son las proyecciones financieras futuras para poder implementar la estrategia empresarial.

Pero, “no todas las estrategias a largo plazo son estrategias rentables”, un mejor desempeño operacional no es signo de mejores indicadores financieros, cuando este ocurre se produce un “exceso de capacidad”, es decir, estamos produciendo eficiente y efectivamente pero no estamos vendiendo lo suficiente.

El “exceso de capacidad” debe ser aprovechado estimulando las ventas o desechado reduciendo los gastos, lo que implica una decisión difícil, la que todos temen cuando se comienza a hablar de optimización y mejores prácticas dentro de una empresa, reducir los gastos implicará reducir personal, si no logramos aumentar las ventas debemos disminuir los costos de producción.

Los indicadores financieros nos definen las condiciones económicas en las cuales se desarrollará la estrategia de la empresa y los indicadores operacionales nos permiten realizar los ajustes para mejorar los procesos críticos de la organización. El desafío es aprender cómo hacer una vinculación tan explícita entre las operaciones y las finanzas.

El Balanced Scorecard no se puede implementar sin el involucramiento de los altos ejecutivos que tienen una visión más panorámica de la empresa y sus prioridades. Son estos ejecutivos los que deciden el futuro de la organización, son los que requieren de la información en tiempo real, de calidad y fidedigna, para aprovechar las oportunidades que se presentan y tener herramientas para enfrentar las amenazas.

El Balanced Scorecard pone en el centro la estrategia y la visión, no el control.

Cuando se realiza el proceso de medición en las áreas operativas, se está haciendo participe a la gente de las estrategias de la organización, se genera un compromiso adicional, ya que los trabajadores se sienten reconocidos en su aporte al logro de las metas de la empresa. Las mediciones se diseñan para atraer a la gente hacia la visión general.

EL Balanced Scorecard mantiene a las empresas con la vista – y avanzando – hacia adelante en lugar de hacia atrás.

 

 

Conclusiones

 

El artículo que Robert S. Kaplan y David P. Norton publicaron originalmente en 1992 en Harvard Business Review, y que con una Edición Extraordinaria se vuelve a publicar el 2007, hace pública una investigación de un año que realizaron en conjunto 12 empresas a la vanguardia de la medición de desempeño.

El artículo nos entrega una visión de cómo podemos medir las organizaciones respondiendo a las preguntas ¿Cómo nos ven los clientes?, ¿En qué debemos ser los mejores?, ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?, y, ¿Cómo nos vemos antes los accionistas?. Estas preguntas no describen las cuatro perspectivas que son vinculadas en el Balanced ScoreCard para entregar una visión a los ejecutivos de las empresas.

El proceso de medición es una serie de actividades recursivas que deben estar sistematizadas y validadas por los altos ejecutivos de la organización de manera que exista una constante revisión de su vinculación con la estrategia, misión y visión de la empresa.

El ver la organización a través de indicadores basados en esta cuatro perspectivas; del cliente, interna del negocio, de innovación y aprendizaje, y la financiera, permite a los altos ejecutivos contar con antecedentes transversales a toda la empresa y hacerse una idea casi “a simple vista” del estado de la empresa.

Lo anterior, es en términos generales, en lo específico este proceso de medición aporta otros factores que agregan valor a la empresa; se sociabilizan las estrategias a todo nivel en la organización, los trabajadores se hacen parte de un proceso de evaluación de sus actividades, las metas estratégicas se van convirtiendo en el proceso en metas operativas hasta llegar a ser metas individuales.

Los cuadros integrales de mando o Balance Scorecard se hacen cada vez más necesarios en la gestión de los altos ejecutivos de cualquier tipo de organización. La complicación para implementar estos procesos está dada por visiones retrogradas de algunos ejecutivos de no querer compartir con su organización sus estrategias y visión de la misma, y por otro lado, se suma la cantidad de datos transaccionales y operativos que han venido acumulando las empresas y que al no estar recopilados en función de la estrategia organizacional se complica su agrupación para ser presentados en el Cuadro de Mando Integral.

Posteado por: smerino | agosto 18, 2015

Educarchile – Evaluacion autentica

Educarchile – Evaluacion autentica.

Posteado por: smerino | mayo 4, 2012

Documento de apoyo y reforzamiento

Documento apoyo TIC_II_Unidad_I

Sergio Merino M

Lo que debes saber sobre la TV Digital Terrestre (Abierta) en Chile

Publicado el 18 Mayo 2010 por cmcgato en TV

Hoy comenzó la marcha blanca de la TDT (TV Digital Terrestre) en Chile. Por ahora solamente en Santiago, qué novedad más grande. Y como es un tema que comenzará a ser más popular ahora, es momento de aclarar varios puntos.

TV Digital Abierta/Por Cable/Satelital: No son lo mismo. La TV digital por Cable y Satelital existe en Chile hace años, en efecto, VTR con su d-box (en cualquiera de sus tipos: d box normal, HD o pro) es TV Digital por cable. Por otro lado, DirecTV es televisión digital vía satélite. Lo que ahora se está implementando en nuestro país es la TV Digital Abierta, que será de gratis recepción. Es lo mismo que la TV abierta, pero en formato digital. No confundamos.

Los televisores: Hay dos grandes tipos de teles, los CRT (en otras palabras, los antiguos, esos donde puedes colocar adornos encima) y los delgados, donde están los LCD, Plasmas y LED. La TV Digital Abierta la puede recibir en cualquier tipo de televisor. Sin embargo, hay dos cosas a tener en cuenta aquí.

– La primera es si el televisor tiene el sintonizador digital (con la norma japo-brasileña ISDB-T) incorporado (también llamado decodificador). Esta situación no se presenta en los CRT y sólo en algunos de los nuevos LCD. En caso de tener un sintonizador incorporado simplemente hay que sintonizar los canales que estén emitiendo en formato digital (lista de canales más abajo)

– Si el televisor no tiene el sintonizador existen los decodificadores externos (actualmente el Líder vende uno a cerca de 40 mil pesos), los cuales permiten la llegada de las imágenes en formato digital a la tele. En un televisor CRT la diferencia es poco perceptible, salvo una mejora en la calidad, sin embargo, en un LCD, es notoria, en especial cuando los contenidos son emitidos en HD (alta definición).

Alta definición (HD): TV Digital no implica necesariamente alta definición. Sin embargo, los canales de TV nacionales están experimentando con transmisiones en HD, algo que debiera mantenerse cuando la marcha blanca sea superada. Dentro de las transmisiones en alta definición hay que diferenciar cuatro tipos: 720i, 720p, 1080i y 1080p, donde el número refleja la cantidad de líneas en resolución vertical y la “i” o “p” implica si es interlineado o progresivo. Para no complicarnos la vida, diré simplemente que “p” es mejor que “i” y que 1080p es mejor que 720p. De aquí, la diferenciación entre televisores HD y Full HD. Los Full HD pueden emitir imágenes en 1080p (tienen más pixeles, en términos simples), el máximo, mientras que los televisores HD “normales” sólo hasta 720p. En caso que una emisión sea en 720p, un Full HD la escala hasta su resolución de 1080, de ahí las pérdidas de calidad y otros temas.

La transmisión a celulares y aparatos móviles: La norma japo-brasileña de TDT que se eligió en Chile permite transmitir imágenes a aparatos móviles sin interferencias y en perfecta calidad. Para esto ya existen en el mercado teléfonos móviles capaces de recibir imágenes de TDT, además de televisores portátiles y capturadoras para el computador. Es un mercado en desarrollo aún.

Listado de canales actualmente en marcha blanca (sólo en Santiago):

Canal 13 HD – canal 24 UHF (transmitiendo en vivo en 1080i, comerciales en 720p)

TVN HD – canal 33 UHF (transmitiendo en 1080i)

MEGA HD – canal 27 UHF

CHV HD- canal 30 UHF

Posteado por: smerino | abril 21, 2010

El Concepto de Gestión

Extracto del artículo de Guillermo Restrepo González

El Concepto y Alcance de la Gestión Tecnológica

http://ingenieria.udea.edu.co/producciones/guillermo_r/concepto.html

Una esencia común de 3 conceptos: administración gerencia y gestión

1.1. Gestión

En términos generales los conceptos de administración, gerencia y gestión, son sinónimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos. En la práctica se observa que el término managementes traducido como administración pero también como gerencia.

En algunos países la administración está más referida a lo público y la gerencia a lo privado. En los libros clásicos se toman como sinónimos administración y gerencia. En el glosario del CINDA, por ejemplo, aparece gestión como equivalente a administración.

Lo esencial de los conceptos administración, gestión y gerencia está en que los tres se refieren a un proceso de “planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar” como lo planteara H. Fayol al principio del siglo o Koontz [2].

Queremos destacar que en los textos de administración así como en sus funciones prácticas no aparece la palabra ejecución, pues si somos esquemáticos podríamos decir: unos hacen y otros administran. El gerente busca que los grupos y personas logren objetivos específicos en desarrollo de la misión de la organización.

A pesar de la esencia común a los tres conceptos, algunas personas le dan un alcance diferente a la administración, la gerencia y la gestión. A la gerencia, muchos expertos le están dando una connotación más externa, más innovadora y de mayor valor agregado en contraste con la administración que la consideran más interna, más de manejo de los existentes o de lo funcional. Algún conferencista hacía un símil con la famosa alusión bíblica: “Al administrador le dan tres denarios y conserva tres denarios. Al gerente le dan tres y devuelve más”.

El profesor Augusto Uribe de la Universidad Pontificia Bolivariana defiende esa concepción de gerencia. La define como “El manejo estratégico de la organización”.

Para ello el gerente se encuentra con dos variables: política y tecnología, y requiere de los siguientes instrumentos: visión sistémica de la organización, información, creatividad e innovación [3].

En esa concepción, al gerente le corresponde una mirada al entorno de modo que la organización pueda generar desarrollo: tomar recursos y producir más recursos. Al administrador le corresponde más el mantenimiento y conservación. De manera similar el profesor Carlos Valencia ha defendido en sus cursos una concepción del gerente para enfrentar lo horizontal, lo transversal de la organización, lo cual lleva a la innovación que se materializa en lo fundamental por proyectos. A la administración se le concibe funcional o vertical [4].

La experta en gestión curricular, Julia Mora M., en visita a la Universidad, planteó los dos niveles de la gestión: El lineal o tradicional donde es sinónimo de administración: “Por gestión se entiende el conjunto de diligencias que se realizan para desarrollar un proceso o para lograr un producto determinado“. Se asume como dirección y gobierno, actividades para hacer que las cosas funcionen, con capacidad para generar procesos de transformación de la realidad.

Con una connotación más actualizada o gerencial la gestión es planteada como “una función institucional global e integradora de todas las fuerzas que conforman una organización [5]. En ese sentido la gestión hace énfasis en la dirección y en el ejercicio del liderazgo.

Con lo anterior hemos tratado de dejar en claro que los tres conceptos tienen una esencia común que no incluye la operación o ejecución. También hemos ilustrado que a la administración se le puede dar un alcance (¿o actitud?) más conservador.

Notas y referencia bibliográficas.

3. Uribe, Augusto. Introducción a la gerencia. UPB, 1997.

4. Valencia, Carlos. Gerencia de Proyectos. Seminario para profesores U. de A., 1996.

5. Mora, Julia. “Transformación y gestión curricular”. En: Memorias Seminario Taller Evaluación y Gestión Curricular, Universidad de Antioquia, septiembre de 1999.

Posteado por: smerino | abril 12, 2010

Auditoria de sistemas y el riesgo

Estimadas (os) Alumnas (os) de Sistemas de Información I

Acá les dejo una interesante presentación respecto a la Auditoría y los riesgos…

la que revisaremos en algún momento en clases.

Riesgos y auditoria_37521_02.ppt

Atentamente,

Sergio Merino M.

Posteado por: smerino | abril 7, 2010

Análisis de sistemas de Información

PRIMERA PARTE

Introducción al desarrollo de sistemas de información

Esta primera parte comprende dos capítulos (1 y 2). El propósito de éstos es brindar una introducción al proceso de desarrollo de sistemas y definir la terminología básica utilizada en el campo del análisis y diseño de sistemas.

El capítulo 1 presenta un panorama de los sistemas de información en el marco de una economía global basada en la información y, también explora el papel que desempeñan los usuarios en estos sistemas. Por otra parte, el capítulo presenta los conceptos de sistemas y delinea varias categorías de sistemas de información organizacionales: concluye con un estudio de las estrategias y herramientas utilizadas en el desarrollo de sistemas.

El capítulo 2 examina la forma en la que se inician los proyectos de sistemas y describe métodos para revisar y seleccionar proyectos. Asimismo, explica la investigación preliminar y el proceso de examinar la factibilidad operacional, técnica y económica de un proyecto. El capítulo concluye con estrategias específicas para el desarrollo de proyectos tanto de aplicaciones institucionales como para las desarrolladas por los usuarios.

  1. 1. Introducción al desarrollo de sistemas de información

Guía de estudio

Usted tendrá un panorama general del análisis y diseño de sistemas cuando sea capaz de responder a las siguientes preguntas.

–          ¿Qué es el análisis y diseño de sistemas?

–          ¿Qué actividades forman parte del proceso de desarrollo de sistemas?

–          ¿En qué forma cambian las responsabilidades del analista de sistemas?

–          ¿Qué principios sirven de guía para el análisis y diseño?

–          ¿Existen diferentes métodos para el desarrollo de sistemas de información?

–          La selección de métodos de desarrollo. ¿depende de si el sistema será automatizado o no?

–          ¿Quiénes son los usuarios de los sistemas? ¿De qué manera varían sus interacciones con el sistema?

–          ¿Qué papel tienen los usuarios en el desarrollo de sistemas de información?

–          ¿Qué puntos débiles deben considerar juntos los usuarios y los analistas cuando se implanta un sistema de información?

Objetivos del capítulo

–          Desarrollar la habilidad para examinar una solución de asesoría computacional y determinar si el empleo de una computadora es una respuesta apropiada, dentro del marco de la organización, para la situación planteada.

–          Saber cómo recolectar e interpretar hechos que ayuden a diagnosticar un problema organizacional y la forma en que se relaciona con la computación y los sistemas de información.

–          Entender cómo determinar, después de examinar una situación organizacional, donde es deseable la asistencia computarizada y en qué partes son más efectivos los procedimientos y sistemas manuales.

–          Adquirir la capacidad para diseñar y desarrollar las especificaciones para un sistema de información a partir del examen del sistema actual.

–          Adquirir el conocimiento para seleccionar los mejores métodos para entrada de datos, almacenamiento y acceso, procesamiento y salidas para una situación dada.

–          Obtener un panorama completo del desarrollo de software, métodos de prueba y estrategias de implantación.

Asimismo, usted obtendrá suficiente experiencia en cada uno de estos objetivos al trabaja con problemas de desarrollo de aplicaciones y casos de estudio.

PALABRAS CLAVE

Análisis de sistemas                                   Prototipo

Análisis estructurado                                  Retroalimentación

Aplicación                                                 Sistema

Ciclo de vida del desarrollo                         Sistema abierto

de sistemas (SDLC)                           Sistema cerrado

Control                                                      Sistema de información

Diagrama de flujo de datos (DFD)              Sistemas de información

Diseño de sistemas                                          administrativa (SIA)

Diseño estructurado                                   Sistemas para el procesamiento

Diseño físico                                                   de transacciones (IPS)

Diseño lógico de sistemas                           Sistemas para el soporte de decisiones

Estudio de factibilidad                                 Subsistemas

Estudio de sistemas                                    Trabajadores de información

Generador de aplicaciones                          Usuario final

Investigación detallada                               Investigación preliminar

Analista de sistemas: ¿una profesión que vale la pena emprender?

“¿Analista de sistemas? ¡Pensé que estaban en vías de extinción!”

Un grupo de ejecutivos de cierta empresa se encuentra reunido con estudiantes en un simposio especial sobre carreras, patrocinado por la universidad. El ejecutivo con el que usted ha conversado por cierto tiempo habla de manera clara y precisa, viste bien, muestra aplomo y toda la exuberancia que parece acompañar al éxito en una profesión.

Usted escucha comentarios entusiastas de otros estudiantes que se encuentran alrededor, relacionados con el futuro de sus carreras en mercadotecnia, desarrollo de nuevos productos, contabilidad, ingeniería y leyes. Pero sus intereses se encuentran en otra dirección ya que usted ha seleccionado el campo de las computadoras y comunicaciones, donde existe una industria en continua crecimiento y, por supuesto, aquel que muchas empresas y organizaciones de todo tipo consideran, cada vez con mayor insistencia, como indispensable para su éxito y rentabilidad.

Hace unos momentos usted experimentaba una sensación de orgullo cuando comentó a su interlocutor su decisión de convertirse en analista de sistemas. La respuesta escéptica de éste, sin embargo, lo tomó por sorpresa. ¿Qué es lo que el ejecutivo quizo darle a entender? ¿Deseaba poner a prueba su compromiso con la profesión que usted desea estudiar? ¿Trataba de poner en tela de juicio su conocimiento del campo? El ejecutivo continúa hablando mientras usted escucha con atención.

“En nuestra organización el análisis de sistemas significa computadoras y éstas, a su vez, sistemas de información. Todos estos sistemas necesitan, principalmente, software y es en este aspecto donde se encuentra nuestro punto débil pero estamos superando el problema. La venta de software en estos momentos es tan común que éste ya es considerado como un artículo de consumo. Hemos negociado contratos por un año de duración que tardan varios meses en entregar tan sólo una parte de los solicitado.

“Con la diversidad existente de software, y dado que éste es la esencia de un sistema de información, podemos encontrar casi cualquier aplicación que necesitemos en forma de software preempaquetado o enlatado”. Claro, estamos conscientes de que no cualquier paquete hará el trabajo y que, además, tiene que reunir ciertos requerimientos. Cualquier sistema, en general, que no satisface nuestros criterios no recibe ninguna consideración adicional.

“Con todo esto dígame, si los sistemas de información son en realidad únicamente software y procedimientos y si usted considera la enorme cantidad de paquetes ofrecidos por vendedores y distribuidores de equipo de cómputo, ¿necesitamos analistas de sistemas?”

“Por varias razones creo que continuarán siendo necesarios” contesta usted con entusiasmo. “Es probable que las empresas pequeñas trabajen con software disponible en el mercado, pero las grandes organizaciones seguirán teniendo analistas para planear y desarrollar sus sistemas, aunque hagan uso de software elaborado por terceros. Por otra parte existe la necesidad de analistas que reemplacen a los miembros de un grupo que se jubilan o dejan el empleo por otras razones. Y…”

“Pero, ¿se dará un incremento de la demanda?” interrumpe el ejecutivo. “Me parece que, aun en las grandes organizaciones, la necesidad de analistas en el futuro será la misma que en este momento. Usted debe recordar que el puesto de analista de sistemas se creó en la década de los cincuentas, cuando las computadoras hicieron su aparición en las empresas. En ese entonces todo era un experimento: las computadoras eran nuevas, su utilidad no se había demostrado y constituían un riesgo. En la actualidad existen sistemas que pueden generar, de manera automática, aplicaciones para computadora; el usuario proporciona varios requerimientos y produce reportes y software ejecutable.”

“En la actualidad están tomando auge los sistemas realizados por el usuario final: desarrollo de sistemas basados en computadora por gerentes, profesionistas y personas que no son expertos en computadoras. Si la demanda de analistas de sistemas no disminuye por causa del software preempaquetado, ¿no cree usted que lo hará por los sistemas realizados por el usuario fina? De cualquier modo, usted debe saber lo que desea para sí mismo. ¿Está usted seguro de que vale la pena seguir esta profesión? ¿Qué tanta importancia tendrán para mi empresa los analistas de sistemas?”

Usted se da cuenta de que los siguientes momentos serán cruciales para su futuro ya que se ha presentado una oportunidad inesperada. Después de todo, el hecho de que su interlocutor haya decidido dedicar cierto tiempo para hablar con usted indica cierto grado de interés por parte de él, y en este momento espera de usted una respuesta.

Al mirarlo directamente a los ojos, usted siente la confianza necesaria para iniciar su respuesta.

En este momento, el mundo experimenta cambios fundamentales. Los continuos avances en tecnología de computadoras y comunicaciones tienen un efecto profundo sobre la forma en que las personas trabajan y se divierten. Tanto la tecnología en si misma como las expectativas de las personas que las utilizan, están alterando las características de los sistemas de información que el analista diseña; por otra parte el uso, cada vez más extenso, de sistemas de información está cambiando la naturaleza propia de la sociedad que hace uso de ellos. Nuestra economía está basada en la información, más en la tecnología de sistemas de información que sobre las máquinas y productos derivados del petróleo que caracterizaron a la anterior economía industrial. El desarrollo de sistemas de información ha jugado un papel muy importante en la evolución de esta nueva economía. A su vez, los creadores de estos sistemas han influido, y continuarán haciéndolo, en muchos de los aspectos de este cambio fundamental.

EN PERSPECTIVA

Los sistemas de información, a través de su papel central en la economía de la información, están llevando a cabo los cambios en cuatro aspectos fundamentales: 1) las personas trabajan de manera más inteligente, 2) un cambio global en el concepto de industria, 3) tanto las ideas como la información están tomando mayor importancia que el dinero, y 4) las personas que trabajan con la información dominan la fuerza de trabajo.

Posteado por: smerino | agosto 21, 2009

Universidades: la incompetente formación por competencias

Observamos, pues, estos formularios modernos que nos desprecian y nos aburren, leemos los textos neoliberales y hamburgueseros de las competencias y del tuning, pero observamos cómo los tratos humanos van desprestigiándose y deteriorándose. Si antes era un honor para un estudiante ser invitado a la casa de sus maestros, hoy se ve aquello como algo sospechoso. El viejo encanto de la universidad va derivando en conocimiento chatarra.

Por Juan Guillermo Tejeda*

Quienes somos profesores universitarios maduros, o de madurez avanzada, contemplamos a veces con distancia, si no con incomodidad, los usos pedagógicos de esta era global y anglosajona donde la universidad ha llegado a ser una industria. Andan rondando mucho formulario y mucha metodología cuadriculada en estado puro. Lo que está de moda es la enseñanza por competencias.

Los expertos internacionales han determinado -en inglés- un listado de áreas en que los estudiantes deben ser competentes. Y el paso por la universidad consiste cada vez más en una suerte de escalera donde los peldaños son el dominio de estas competencias: capacidad de análisis y síntesis, resolución de problemas, trabajo en equipo, liderazgo, conocimiento de culturas y de costumbres de otros países, compromiso ético, orientación a resultados, etc. ¡El compromiso ético es la competencia número 28, equivalente a “habilidades de búsqueda” o “interés por la calidad”!

Este sistema tiene la virtud de operar como un software universal, es decir, aplicable en cada país y cada universidad, de tal manera que un estudiante de arquitectura de San Luis Potosí puede hacer dos semestres en su ciudad, otro en Amsterdam, y concluir luego sus estudios en Vancouver, y pese a las lógicas diferencias, las competencias serán las mismas. Es lo que se llama el “tuning” o estar todas las universidades en la misma onda.

La mayoría de las competencias se orientan a la producción de resultados, no al mero almacenamiento de saberes, y eso es evidentemente un avance. Los estudiantes hacen suyas determinas habilidades, conocimientos y actitudes, y son capaces de aplicarlas en los tratos con la realidad.

La enseñanza por competencias, además, puede ser medida, y esa es otra obsesión del sistema: que lo hecho en el aula sea finalmente judicializado, y salgan de allí el estudiante con su nota y el profesor con su evaluación, obtenidas ambas mediantes parámetros objetivos, ojalá a través de formularios. Adicionalmente, el sistema hace florecer a una serie de funcionarios anónimos, burócratas del método, guardianes de la abstracción pedagógica.

Ocurre, sin embargo, que en el mundo real la actividad pedagógica se desarrolla entre seres humanos, todos distintos entre sí. Y si bien es cierto que la formación por competencias tiene sus ventajas, también es verdad que se queda sólo en ciencia pedagógica. La ciencia nos tranquiliza porque es objetiva y funciona sobre la base de previsiones. Pero la pedagogía humanista, la de las universidades públicas tradicionales de raigambre europea, ha sido siempre más un arte que una ciencia: el arte entendido del modo como los clásicos hablaban de “el arte de la navegación” o de “el arte de la política” o incluso de “el arte de amar”. Un sistema de saberes a veces objetivos, a veces ocultos, que arranca de la tradición y se basa en el respeto a las personas tal como son, con su aura, con su energía variable, y no como los formularios suponen que son.

Si la ciencia genera casi siempre una serie de casilleros y casos típicos u objetivos a los cuales hay que amoldarse anónimamente (insuficiente, bueno, excelente, normal, fuera de norma, 90% de cumplimiento, 60%, 10%, o bien un 1, un 4, un 7, aceptado, rechazado, etc.), el arte se centra en los sujetos y en los pliegues o rizomas de su crecimiento personal. Más que lo que se enseña vale en verdad lo que se aprende, y el modo como cada cual se apropia de lo que necesita para su propio crecimiento, en condiciones intransferibles. El saber es algo que se pasa de mano en mano, artesanalmente.

La pedagogía humanista tradicional, centrada en las personas, se desarrolla a partir de la dialéctica maestro-discípulo, entendiendo que el discípulo al crecer emprenderá su viaje en solitario y se hará finalmente maestro, y que el maestro, a su vez, cambia cada vez que enseña. La objetividad cuenta aquí menos que las afinidades naturales. Nada que ver con una tijera podadora universal. La pedagogía se entiende, pues, sobre todo, como el esfuerzo por asegurar un ambiente y unos recursos donde el crecimiento de estudiantes y profesores sea posible en condiciones de libertad, respeto, equidad, herramientas y espacios adecuados, consideración por los deseos de cada persona individual, confianza en las curiosidades auténticas de cada uno, etc…

Cada cual conoce su propio ritmo de aprendizaje. A nadie “se le aparece” un saber estudiando para una prueba o marcando una crucecita en el formulario de un examen. Aprendemos en los momentos más inesperados, y crecemos sin darnos cuenta aunque al mismo tiempo sabemos distinguir si estamos aprendiendo o estamos perdiendo el tiempo, y lo sabemos sin necesidad de notas: el aprendizaje es transformación y habitación del propio Yo, incluso del propio cuerpo, y claramente percibimos esos cambios.

Observamos, pues, estos formularios modernos que nos desprecian y nos aburren, leemos los textos neoliberales y hamburgueseros de las competencias y del tuning, pero observamos cómo los tratos humanos van desprestigiándose y deteriorándose. Si antes era un honor para un estudiante ser invitado a la casa de sus maestros, hoy se ve aquello como algo sospechoso. En algunas universidades norteamericanas tomar un café un académico con una alumna puede ser un delito. Es efectivo lo que señala George Steiner respecto a los maestros abusones y a los discípulos traicioneros, pero como él mismo anota, esos son los riesgos inherentes a toda relación humana. Cuando reducimos el riesgo reducimos la humanidad. El viejo encanto de la universidad va derivando en conocimiento chatarra.

En fin, si un profesor quiere realmente hacer lo correcto debe estar preparado para que las evaluaciones que resulten de los formularios sobre su desempeño no le salgan muy buenas. Y es que la médula de lo que realmente se enseña y se aprende, lo que nos transforma como personas, no aparece en las evaluaciones ni en las metodologías abstractas. El arte de la cocina, el arte de hacer familia, el arte de aprender y enseñar, el arte de ser personas íntegras, no son reducibles a competencias.

Por eso es que quienes enseñamos en las universidades públicas debemos luchar por nuestras convicciones. Buscamos la calidad, y nos sentimos obligados a actuar de manera transparente. Es nuestro deber. Sin embargo, eso no quiere decir que vamos a tirar a la basura nuestra gloriosa tradición humanista para reemplazarla por una carpeta digital con organigramas y formularios de evaluación abstracta.

*Guillermo Tejeda es académico de la Universidad de Chile.

Publicado en: Elmostrador.cl – Opinión – 21 de Agosto de 2009

Posteado por: smerino | agosto 14, 2009

La porfiada inequidad del sistema tributario chileno

http://www.Elmostrador.cl Publicado 14 de Agosto de 2009

Opinión

En nuestra actual contienda presidencial pareciera que el tema tributario, y con mayor razón una reforma tributaria, fuera un invitado de piedra al que hay que ignorar. El pensamiento conservador argumenta que dado que el precio del cobre empieza a recuperarse y la crisis global estaría viendo la luz al final del túnel, no hay que preocuparse de los impuestos, pues podremos seguir gozando de las rentas cupríferas sin tocar el sistema tributario.

Por Alexis Guardia B.*

En las grandes contiendas electorales que se dan en los sistemas democráticos es normal y sano que el tema tributario forme parte de la agenda de discusión política. En general los programas de gobierno que disputan la adhesión mayoritaria del electorado conllevan aumentos de gasto público que es necesario saber como se van a financiar o bien implican reducción de gasto o de impuestos de los que es importante conocer sus destinatarios.

En ambos casos no es menos relevante dar cuenta como estas proposiciones  afectan el nivel de actividad económica y la distribución del ingreso. La discusión del tema tributario tiene la virtud,  no obstante sus complejidades técnicas, de hacer confluir la economía y la política pues el sistema tributario puede ser modificado democráticamente por el Ejecutivo y el Parlamento. Por lo tanto en este campo no hay derechos adquiridos ni privilegios cuando el sistema depende de la voluntad ciudadana.

Ahora bien, en nuestra actual contienda presidencial pareciera que el tema tributario, y con mayor razón una reforma tributaria, fuera un invitado de piedra al que hay que ignorar. El pensamiento conservador argumenta que dado que el precio del cobre empieza a recuperarse y la crisis global estaría viendo la luz al final del túnel, no hay que preocuparse de los impuestos, pues podremos seguir gozando de las rentas cupríferas sin tocar el sistema tributario.

Si viviéramos en un país escandinavo, europeo o en los Estados Unidos podríamos pensar que en la actual situación y en lo inmediato el tema impositivo no es relevante, pero tengamos claro que el sistema tributario en esos países no está asentado en la volatilidad del precio de una materia prima y la equidad de dicho sistema es muy superior al nuestro. Tampoco la situación recesiva que vive nuestra economía es razón para ignorar el tema tributario aduciendo que ello puede afectar las decisiones de inversión. La verdad es que nadie hace una reforma tributaria que signifique menor crecimiento y menor inversión.

El problema de fondo es que el sistema impositivo heredado del régimen militar se caracteriza por su inequidad, es decir por los beneficios exagerados que ella contiene particularmente para las personas con mayor capacidad económica. La Concertación ha ido modificando parcialmente esta situación por la vía de: aumentar el impuesto a las utilidades de las empresas en 1990 y 2002, alcanzando actualmente a un 17%, mientras hace veinte años era de solo 10%; reducir la tasa marginal máxima de los impuestos personales primero en 1995 y después en 2002, llevándola desde el 50% existente en 1990  al 40% actual , todo ello para “desahogar a la clase media”; reducción de los aranceles a las importaciones de 20% al 6%; el 2005 se elimina la franquicia tributaria conocida como 57bis promulgada en los años 80 y que permitía a los accionista rebajar en 20% su base imponible por el valor de las acciones de primera emisión en su poder (beneficio al 1% más rico de los chilenos); nuevas normativas y mejoría en cantidad y calidad del personal de impuestos internos, para evitar la evasión y elusión el 2001 y que significaron el 2004 recaudar más de 900 millones de dólares por reducción de la evasión.

Sin embargo, los cambios logrados en los últimos veinte años  no permitieron volver a los niveles de carga tributaria de principios de los ochenta, cercanos al 20% (2006 fue 18%). La estructura tributaria se ha concentrado en los impuestos al consumo de naturaleza regresiva,  priorizando la eficiencia en la recaudación por sobre los aspecto de equidad. Y el sistema tributario sigue caracterizado por su inequidad, y principalmente  por la elusión y franquicias que en la práctica son una de las principales fuentes de la inequidad. Respecto a esta última el Servicio de Impuestos Internos (SII) publica anualmente un informe de lo que ellos llaman “Gasto Tributario”, es decir la pérdida de recaudación asociada a las principales franquicias y tratamientos especiales en el IVA y el impuesto a la renta. De acuerdo al SII estas franquicias se estimaron para el año 2008 en 4,6% del PIB, es decir 7.800 millones de dólares.

El  70% de estas franquicias están en principio destinadas a estimular el ahorro y la inversión por la vía de postergar la tributación de las utilidades reinvertidas con lo cual el contribuyente tiene un crédito estatal a 0% de tasa de interés. Paradojalmente el ahorro privado se  ha ido reduciendo sistemáticamente. como porcentaje del PIB de un 6% el 2003 a un 3,3% el 2007. Franquicias también se dan en la depreciación acelerada, y las rentas destinadas a fondos de pensiones; otras franquicias de este paquete benefician la actividad  inmobiliaria vía exención del pago  del IVA, la actividad de la educación y la salud, transporte, seguros y otros. Según estudio del SII del 2005 se constata una concentración de estas franquicias en el quintil de mayores ingresos.

En este sentido estas preferencias son claramente regresivas sin que se manifieste un crecimiento del ahorro. Una de las franquicias  más regresivas es la de salud y educación, cuyos establecimientos al estar exentos de pago de IVA se les permite ofrecer servicios a precios más bajos a los sectores de más altos ingresos del país quienes son los que compran educación y salud.

Podemos concluir que en materia tributaria la Concertación no ha concluido su tarea de corregir la inequidad y aumentar la recaudación tributaria, el tema de las franquicias es uno de los ejemplos pues al parecer desde el punto de vista social muchas de ellas no se justifican.

*Alexis Guardia B. es economista.

Posteado por: smerino | octubre 7, 2008

La ética en la informática

La ética en la informática

E-Mail

lunes, 15 de septiembre de 2008, por Camilo Sperberg

CHW es un medio electrónico que cuenta, entre sus lectores, a muchos programadores, encargados de laboratorios,  administradores de sistema y/o bases de datos de todos los rincones de américa latina. Para todos ellos,  este es quizá un pequeño ensayo o reflexión personal sobre aquellas actividades.

La primera duda existencial que aparece cuando hablamos de ética es la diferenciación entre la ética y la moral. Según la definición estricta descrita en la RAE, la ética se puede definir como:

1.- Perteneciente o relativo a la ética.
2.- Recto, conforme a la moral.
3.- Persona que estudia o enseña moral.
4.- Parte de la filosofía que trata de la moral y de las obligaciones del hombre.
5.- Conjunto de normas morales que rigen la conducta humana. Ética profesional

Aunque todas las definiciones son válidas, consideraremos para este artículo sólo el punto 3 y 5: Aquellas que interrelacionan la ética con el estudio de lo moral y aquella que relaciona la ética con las normas morales y la enlaza con la ética profesional. A través del artículo sólo hablaré sobre la ética teniendo en cuenta estos dos conceptos.

Ahora que ya tenemos listo la introducción y de qué aspecto de la ética vamos a hablar (los humanistas sabrán que la ética en general es bastante amplia), vamos al grano:
Uno de los puntos que más claro me quedó al pensar sobre el tema, fue que la información hace al informático. El informático/a es la persona que es capaz de mantener, actualizar, organizar, borrar y en general administrar la información; tan vital para empresas, instituciones y otros para que se puedan tomar las decisiones correctas en el momento correcto. Asimismo, el informático sabrá cuando el usuario se mete a páginas de dudosa reputación o cuando está ingresando facturas al sistema de la empresa. Discúlpenme que cite a un vil personaje de comic, pero la descripción de esta tarea no pude calzar mejor: “Un gran poder conlleva una gran responsabilidad“.

Hace algunas semanas atrás, mirando una comedia inglesa llamada The IT Crowd me pude dar cuenta de algo que lamentablemente ocurre muy a menudo y que la serie retrata bastante bien: El informático es visto muchas veces como un mal necesario: una persona a la cual se le paga poco y mal, teniendo que hacer una lista tremenda de cosas durante el día sin reconocérsele recompensa alguna. Pensando en esto mismo, ¿sería posible que esto facilitaría las cosas para la “fuga” de información?
Dependiendo del punto de vista, es altamente probable. Imaginemos la siguiente situación:
Un informático X trabaja todo el día en un sistema para una empresa. Se le paga un poco más que el sueldo mínimo (sin contrato, sólo boleteando) y lo tiran en una oficina improvisada que suele hacer las veces de bodega de aseo. El trato es malo, y aparte del sistema que tendría que haber estado listo el mes pasado (según el jefe es sólo mostrar algunas cosas), no ha podido enfocarse bien en progresar ya que tiene que reparar desde celulares a servidores, pasando también por televisores e impresoras.
Un día a la salida del trabajo, lo contacta un señor Y que le dice que le ofrece un contrato, un buen sueldo, notebook personal pagado por la empresa y para finalizar, el computador de sus sueños con dos monitores LCD de 40” (En la mejor onda Swordfish), PERO a cambio tiene que entregar la base de datos de la empresa donde está trabajando actualmente.
Claro, lo primero que uno pensaría es que es antiético entregar la base de datos, pero por otro lado… ¿no es antiético también el ambiente de trabajo actual? El resumen: “¿Mal necesario o demasiado necesario?

El siguiente punto tal vez no entre en la categoría del estudio de la moral, pero sí es una anécdota de la vida real y a su vez el resumen de este “ejemplo” es fundamental para conocer otro aspecto que podría llegar a influir en la ética del informático.
Un amigo mío (informático) que trabajaba para una constructora estaba en alguna actividad X cuando lo llama el gerente general. Éste le dijo si acaso podía averiguar quién había impreso algo. Inocentemente, mi amigo le dijo que si. Fue en ese momento cuando el gerente general le encomendó la tarea de averiguar quién había estado imprimiendo libros de historia de la música, ya que nada tenían que ver con el rubro ni el trabajo de la empresa.
Rápidamente, se consultó en la impresora quién había estado enviando estos libros, y resultó ser el gerente del departamento de arquitectura. Este hecho ya empezaba a ser un poco extraño así que mi amigo informático decidió ir a conversar con esta persona antes de hablar con el gerente general. Al plantearle la pregunta, la respuesta fue categórica: “¿Y cómo quieres que le ponga los nombres a las más de 50 calles si de música no tengo ni idea?” En breve: no podía estar más cerca del trabajo propio de la constructora ya que una de sus tareas es justamente ponerle nombre a las calles y la imaginación no es infinita a pesar de que los niños digan lo contrario.
¿Moraleja? “No todo es lo que parece“.

Aunque el tema podría dar para mucho (Y de hecho, creo que quedaré con gusto a poco), la idea es mantenerlo corto justamente para no aburrir la lectura, y por lo mismo; me gustaría tocar un punto más que en lo personal, considero quizás el más importante.
Hace algún tiempo atrás, trabajando en la empresa privada, se declaró una emergencia de proporciones. Por primera vez en años, se había colgado el servidor de correo a las 11AM, (pleno horario de oficina) en un día que no prometía ser relajado: fin de mes y día lunes. Entre darnos cuenta de que el sistema de mails estaba abajo y reiniciar el servidor recibimos la temible llamada del peor número posible dentro de una empresa: el Gerente General; the Big Boss en persona.
Por supuesto que esa llamada no era para felicitar a los informáticos, y para hacer el cuento corto: después de arreglado el problema, quería un informe detallado de qué había pasado.
Indagando sobre las posibles causas, encontramos algo curioso: alguien de los puestos altos había mandado un video de dudosa procedencia de casi 100MB. Ningún problema, siempre y cuando no le hubiese mandado una copia a 50 contactos dentro de la misma empresa, resultando en una falta de espacio, tanto de disco duro como de RAM.
Y es aquí donde entra la ética: ¿debíamos revelar quién había sido el culpable y por qué, o mejor nos quedábamos callados, aludiendo al hecho de que no se podía saber a ciencia cierta qué había pasado? Nota para aquellos curiosos: empleamos la segunda opción. “Saber cómo ocupar la información disponible“.

A través de la presente noticia, he ido recalcando “resúmenes” o ciertas ideas principales que se pueden extraer de los relatos, las enseñanzas que nos pueden dejar:

Un gran poder conlleva una gran responsabilidad: Querámoslo o no, el informático tiene información, e información en este mundo globalizado conlleva necesariamente poder. Sin embargo, hay que actuar responsablemente.

No todo es lo que parece: A pesar de que el informático trabaja con muchos números a veces las cosas no son lo que parecen ser a primera vista. Generalmente existe una razón fuerte detrás y uno como informático tiene que tener claro todos los puntos de vista.

¿Mal necesario o demasiado necesario?: Hasta el día de hoy, la informática es vista como el departamento que más dinero gasta: se pide plata para servidores nuevos, pero a su vez se reclama porque el sistema está demasiado lento. Cuando existen pequeñas mejoras, éstas no son suficientes debido a que la intención original dista mucho de la situación que finalmente se logró, y aunque el informático no lo hizo como una forma de satisfacción personal, sino para solucionar una necesidad de la empresa, muchas veces se corta el presupuesto porque simplemente “no lo justifica”.

Saber cómo ocupar la información disponible: Es tal vez el punto más importante, y que de alguna u otra forma, se interrelaciona junto con las demás. Al respecto, dos dilemas éticos que se me vienen a la cabeza de forma inmediata:
1. Si la gerencia sabe que el informático lo controla todo, lo más probable es que se pidan informes periódicos sobre la actividad en la red.
2. Esto lógicamente viola la privacidad de las personas. Se sabe que un trabajador feliz produce más en un ambiente grato donde se le puedan dar ciertas ventajas como el hecho de poder navegar libremente a través de la red.

Como último punto, usted, querido lector… ¿Ha estado en alguno de estas situaciones antes? ¿Ha tenido alguna vez algún debacle ético en su trabajo diario? Por supuesto que nuestra intención no es juzgarlo ni apiedrarle, pero nos gustaría conocer su opinión; para ello; puede comentar esta noticia haciendo click en este link

Older Posts »

Categorías