Fuente: Mapas Estratégicos: Cómo convertir los activos intangibles en resultados tangibles. Robert S. Kaplan – David P. Norton, de la edición en lengua castellana: Ediciones Gestión 2000. 2004 Harvard Business School Publishing Corporation.
Publicado en Cuadros de Mando Integral
Contenido
Traducir la estrategia en términos operacionales. 2
Alinear la organización con la estrategia. 3
Hacer que la estrategia sea trabajo diario de todos. 4
Hacer de la estrategia un proceso continuo. 5
Promover un liderazgo efectivo. 7
Ejemplo de Mapa de Estrategia (Perspectiva financiera) 9
Ejemplo de Cuadro de mando (Mobil North America, Mercadeo y Refinación) 9
Una estrategia adecuada es fundamental para el éxito en los negocios. Sin embargo, muchas empresas fallan al ejecutarla.
Los autores, creadores del Tablero de Comando o Cuadro de Mando (Balanced Scorecard), la revolucionaria herramienta de administración del desempeño, muestran cómo empresas exitosas han utilizado esta herramienta para enfocar y alinear sus equipos ejecutivos, unidades de negocio, recursos humanos, tecnología de información y recursos financieros alrededor de una estrategia general unificada.
En otras palabras, resuelven un problema universal de la gerencia: cómo poner a funcionar la estrategia.
Para construir una organización enfocada en la estrategia, se requieren cinco principios fundamentales:
Los autores proveen ejemplos de organizaciones públicas, privadas y sin fines de lucro que han utilizado estos principios durante los últimos 10 años, para lograr mejoras sostenidas en su desempeño, colocando a la estrategia en el centro de sus operaciones.
Para que una estrategia sea útil, es fundamental que sea entendida por las personas involucradas. Es entonces necesario construir una estructura confiable y consistente que la describa. Las mejores estructuras son:
Si alguien es capaz de entender la estrategia organizacional estudiando sólo el mapa estratégico, sin ningún comentario adicional, estamos ante un mapa estratégico bien elaborado.
Para cada uno, el cuadro de mando específica los parámetros apropiados:
Un buen cuadro de mando incluye los indicadores de lo que se ha logrado hasta el momento y los que miden qué se ha hecho hoy para producir resultados en el futuro.
El cuadro de mando es el principio básico de un proceso de gerencia estratégico porque:
Las organizaciones enfocadas en la estrategia rompen sus barreras comunicacionales y crean un ambiente donde se desarrolle sinergia – beneficios adicionales que no se pueden lograr si las unidades de negocio trabajan individualmente. La sinergia puede crecer mediante:
Los tableros de comando ayudan a definir dos elementos básicos de la estrategia corporativa:
El cuadro de mando puede crear sinergias de varias formas:
Los tableros de comando hacen mucho más sencillo que las unidades de negocios contribuyan significativamente al objetivo de la organización. Todos dentro de la empresa operan en la misma dirección. Cuando las ventajas de escala se combinan con los beneficios de la especialización, pueden ocurrir sinergias impresionantes.
Para las empresas que usan el cuadro de mando es mucho más fácil unir a las unidades de servicios compartidos de forma que queden alineadas con la estrategia corporativa. Para ello, existen dos modelos:
El acuerdo entre la unidad de negocio y la unidad de servicios compartidos se especifica y evalúa mediante acuerdos de servicio formal, el cuadro de mando de la unidad de servicios compartidos y la retroalimentación periódica por parte de los clientes.
Sin importar cuál sea el modelo que se use, el objetivo es mejorar la creación de sinergia. Anclando las unidades de servicios compartidos, en alineación con la estrategia de negocios de la organización:
Todos los empleados deben comprender la estrategia de la organización, y se espera de ellos que hallen formas mejoradas de hacer su trabajo diario de manera que contribuyan al éxito de la estrategia. Para lograrlo, se debe:
Una vez que los empleados comprendan cuánto obtienen por cada aporte que hagan a la organización, la estrategia se convertirá realmente en una parte esencial de su labor diaria.
Es vital hacer que la estrategia sea una parte integral de la empresa, no una actividad hecha una vez al año, y que luego va perdiendo relevancia al pasar los meses. La retroalimentación permite que la estrategia sea actualizada y reformulada constantemente. Los ciclos de retroalimentación clave son:
Esto tiene ciertas desventajas, ya que la atención de la gerencia está en los resultados a corto plazo, y no en el crecimiento del negocio, y la toma de decisiones se vuelve un proceso centralizado, con menor capacidad de respuesta.
En consecuencia, las organizaciones enfocadas en la estrategia desarrollan dos tipos de presupuestos:
Al diferenciar los dos tipos de presupuesto, se puede hacer a los gerentes responsables por sus metas a corto plazo, sin descuidar la estrategia a largo plazo.
La implantación de una estrategia significa cambios en la organización. Es por ello que se hace necesario involucrar activamente al equipo gerencial. Estos líderes deben:
La habilidad de crear una organización efectiva enfocada en la estrategia depende de sus líderes. Si el equipo gerencial crea las condiciones apropiadas para el cambio, se pueden obtener resultados impresionantes.
Esto le otorga cierto poder al personal de todos los niveles de la organización, quienes literalmente se educan en cada faceta de la estrategia. Lo ideal es que el paradigma de esta comunicación continua, no sea el de explicar y justificar el pasado, sino el de aprender a cómo prosperar en el futuro.
En general, el cuadro de mando aporta una excelente base para construir y mantener un sistema de gerencia estratégico.
[1] El contenido de este Resumido es Copyright 2002 por Resumido.com, todos los derechos reservados. Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
Publicado en Cuadros de Mando Integral
Robert S. Kaplan & David P. Norton publicado originalmente en 1992
Publicación Harvard Business Review, Edición Extraordinaria, América Latina, 2007
TABLA DE CONTENIDOS
Elaboración de un Balance ScoreCard desde las expectativas del Cliente. 8
La Perspectiva Interna del Negocio. 9
La Perspectiva de Innovación y Aprendizaje. 11
INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Perspectivas a considerar en la definición de un Balance ScoreCard. 6
Ilustración 2: Medición del tiempo desde el punto de vista del cliente. 7
Ilustración 5: Proceso recursivo de aprendizaje e innovación. 12
Ilustración 6: La perspectiva financiera versus las metas estratégicas. 12
“Las empresas deben medir tanto sus dimensiones financieras como operacionales”
En el año 1992 los señores Robert S. Kaplan (1940) Doctorado en Investigación de Operaciones y David P. Norton (1941) Doctorado en Administración de Empresas, publican un artículo en Harvard Business Review, “The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance” (El Cuadro de Mando Integral: mediciones que impulsan el desempeño), en el cual describen una innovadora forma de medir el rendimiento de una empresa, introduciendo el método que llamaron cuadro de mando integral.
Ambos son co-autores, de ocho artículos en Harvard Business Review (HBR) y cinco libros, siendo el más reciente The Execution Premium (2008). Sus libros han vendido más de un millón de copias en 23 idiomas diferentes.
En este artículo los co-autores proponen un sistema de indicadores innovador que denominan Balance Scorecard el cual monitorea todos los elementos importantes en la estrategia de una empresa, desde la mejora continua y las alianzas hasta el trabajo en equipo y la escala global, o sea plantean una nueva forma de ver la organización o mejor dicho una nueva forma de medir la organización agregando a los estáticos indicadores financieros otros factores a medir que influyen directamente en las posibilidades de que la empresa alcance la excelencia.
Definiendo el Balance Scorecard como un conjunto de mediciones que entrega a los altos ejecutivos una visión rápida pero integral del negocio, no ahondando en detalles, siendo principalmente gráfica. El ejecutivo ve el Balance Scorecard y se hace la idea del rendimiento de la empresa.
En este documento se resume y sintetiza su aplicación del cuadro de mando integral descrito en ese artículo de 1992. Se usarán citas directas de dicho artículo.
Todas las organizaciones deben estar en una constante evaluación de su rendimiento y productividad, la globalización y el mercado. Son sometidas constantemente a la presión de competir y sobrevivir en un mercado cada vez más interconectado y cambiante que día a día está derribando fronteras que se transforman en una oportunidad y/o amenaza, oportunidad de contar con clientes en todo el mundo y la amenaza de sumar competidores a nivel global.
Esta evaluación constante se realiza por medio de indicadores que tienen como finalidad medir el valor de la empresa en este mercado, valor contable y financiero, tales como el retorno sobre la inversión, los beneficios por acción, el crecimiento de las ventas o el porcentaje de utilidades. Pero estos indicadores pueden entregar señales engañosas o estar omitiendo aspectos importantes que afectan la competitividad, la mejora continua y la innovación. Este mercado es muy dinámico, todos los días ingresan nuevos participantes al mercado y el acceso a productos sustitutos es cada vez más simple.
Los indicadores tradicionales de desempeño financiero ya no funcionan por si solos, marchan a destiempo frente a las habilidades y competencias que las empresas requieren en la actualidad. La disyuntiva ha estado en definir qué tipo de indicadores debemos utilizar para medir el desempeño, potenciar las mediciones financieras o enfocarnos en las mediciones operacionales.
Los co-autores del artículo realizaron una investigación de un año con 12 empresas que eran la vanguardia en la medición del desempeño junto a las cuales idearon el Balance Scorecard, el cual incluyó indicadores financieros que dan cuenta de los resultados de las acciones ya tomadas y los complementa con indicadores operacionales sobre satisfacción de los clientes, procesos internos y actividades de innovación y mejoramiento al interior de la organización; indicadores que son los impulsores del desempeño financiero futuro.
El Balance Scorecard permite a los ejecutivos mirar el negocio desde cuatro importantes perspectivas que responden a las siguientes interrogantes básicas:
La única característica que identifica al Balance Scorecard es que limita o reduce al mínimo los indicadores a presentar, para entregar una visión rápida del negocio el número de indicadores presentados deben ser los justos y precisos.
Por otro lado se solucionan varias de las necesidades de los ejecutivos:
“Incluso el mejor objetivo puede ser alcanzado de mala manera.”
¿Cómo nos ven los clientes?
Visión empresarial tipo: “ser la número uno en entregar valor a los clientes”
Todas las empresas tienen como objetivo fidelizar a sus clientes, asegurando con ello un mercado que les permita mantener una rentabilidad y en base a esa premisa conseguir nuevos clientes que le permitan continuar creciendo, mientras más valor reciban los clientes, más valor tiene la empresa.
Por otro lado muchas organizaciones públicas y de servicios están en proceso de derivar del conceptos de beneficiario al concepto de “cliente” con el objetivo de que la organización deje de considerarlo un beneficiario “cautivo” y migre a considerarlo un “cliente” que debe ser valorado.
Fidelizar al cliente, lograr que este satisfecho con el bien o servicio entregado, que no busque nuevas ofertas es el objetivo de las empresas, esto se debe traducir en indicadores específicos que reflejen los factores que realmente importan para cumplir estos objetivos.
¿Cuáles son los factores que realmente importan? Cuáles son esas categorías comunes en las organizaciones que son valoradas por los clientes:
Así como la empresa exige a sus proveedores que entreguen sus productos y/o servicios en tiempo oportuno, el cliente requiere lo mismo. El mercado se mueve en función de la demanda que, principalmente, es generada por la necesidad de un bien o servicio, la empresa debe tener la capacidad de detectar esa necesidad y proveer el bien o servicio. El cliente evalúa a la empresa en función de la disponibilidad o tiempo transcurrido entre el momento en que se genera la necesidad y se satisface está con el bien o servicio. Y esto es válido para productos existentes, tiempo transcurrido entre la recepción de la Orden de Compra y la entrega del producto; como para nuevos productos, donde el tiempo transcurrido se mide des que se presenta la necesidad, se idea el producto, se produce, hasta que se entrega al cliente.
El tiempo es un factor fácil de cuantificar, es medible de acuerdo a estándares definidos, lo que debemos considerar una vez obtenida está medición es cual es tiempo ideal para el cliente.
El cliente tiene una necesidad de un bien o servicio a satisfacer que considera expectativas respecto a las características que este debe poseer, esa es su percepción de calidad, mientras el producto o servicio entregado cubra la mayor cantidad de esas características esperadas, mejor será la evaluación de calidad del producto.
Al medir la calidad el cliente considera las expectativas cubiertas que tiene el bien o servicio recibido, pero esas expectativas muchas veces están influenciadas por el mercado, quien define estándares de algunos bienes y servicios, por lo que estos indicadores de calidad deben considerar ambos aspectos, las expectativas del cliente y las expectativas del mercado.
Un producto que llega en el tiempo oportuno, un producto o servicio que supera las expectativas de calidad del cliente, que es respaldado en todo el ciclo por procesos de pre-venta, venta y post-venta, cumpliendo estándares internacionales genera una ventaja competitiva en los clientes, permitiendo que estos agreguen valor a los procesos en los cuales se insertan estos productos.
Los indicadores deben permitir identificar qué actividades del proceso productivo y de venta de estos productos o servicios contribuyen a crear valor para los clientes, y medir los grados de aporte o satisfacción, así como las expectativas al respecto de manera de que la retroalimentación del cliente permita a la empresa adecuar sus procedimientos.
“Un precio unitario más alto, puede hacer un proveedor de menos costo porque puede entregar productos sin defectos en exactamente las cantidades correctas y en el momento justo directamente al proceso de producción, y minimizar, mediante el intercambio electrónico de información, para realizar un pedido, facturar y pagar por los materiales.”
El costo del bien o servicio es uno de los factores considerados relevantes por la mayoría de los clientes, alrededor del cual existen una serie de mitos o prejuicios de los clientes influenciados por el mercado y el marketing; los productos más caros son de mejor calidad, los productos con mayor demanda son mejores, etc.
Por otro lado, las empresas han luchado por posicionarse en los mercados manejando el costo del bien o servicio como un factor relevante.
Debemos generar indicadores que nos permitan identificar y medir las expectativas y necesidades del cliente respecto del costo del bien o servicio, puede que el cliente prefiera calidad en desmedro del precio, puede que requiera tiempos de entrega reducidos en desmedro del costo, o puede que prefiera un equilibrio entre tiempo de entrega, lugar de entrega, calidad y costo.
La automatización de procesos y la aplicación de las tecnologías de la información y las comunicaciones permiten a la empresa contar con procesos administrativos y operativos a menor costo, costo que también puede ser endosado al cliente.
Los altos ejecutivos definen la misión y visión de la empresa, generando las grandes metas a alcanzar, las cuales son sociabilizadas por medio de un proceso participativo y transversal a todo el personal, quienes “aterrizan” esas metas a metas más específicas y operativas, considerando aspectos tales como: tiempo, calidad, desempeño y servicio y costo.
A cada una de estas metas se asocian indicadores a los cuales se suman los indicadores financieros y de existir los indicadores externos. De no existir estos indicadores, con el portafolio de metas propuestas, estás se sociabilizan a los clientes (limitado por la seguridad y legalidad) y en base a la retroalimentación obtenida (medición externa y expectativas del cliente) se concilian estos datos y se redefinen las metas en función de cumplir al máximo con las expectativas del cliente, lo cual define la perspectiva interna del negocio.
¿En qué debemos ser los mejores?
¿Cuáles son los procesos de negocios que tienen mayor impacto en la satisfacción del Cliente?
Una vez realizada la medición y conciliación entre las expectativas del cliente y las metas del negocio, proceso que debe ser revisado permanentemente de manera recursiva, se puede iniciar el proceso de elaboración de los indicadores desde la perspectiva interna del negocio. Estos indicadores deben medir lo que la empresa debe realizar internamente para satisfacer las expectativas del cliente, definiendo cuáles son sus operaciones críticas para cumplir con este objetivo. Factores críticos de éxito.
Un factor de éxito se dice que es crítico cuando es necesario su cumplimiento para los objetivos de la empresa. Los factores críticos de éxito son esas operaciones y/o procesos necesarios para el cumplimiento de las expectativas del cliente y para estos se deben definir indicadores operacionales medibles.
Este proceso no es simple, ya que se deben tener en cuenta todos los factores que pueden afectar la misión y visión de la empresa y las expectativas del cliente. Se debe considerar la visión de los altos ejecutivos, las estrategias empresariales, la rentabilidad esperada, los recursos humanos y económicos y las fuerzas competitivas versus las expectativas del cliente.
De esta forma, los indicadores vinculan la evaluación de la alta dirección sobre las competencias y procesos internos clave con las acciones tomadas por individuos que afectan los objetivos corporativos globales.
Dicho de otra forma, se deben sociabilizar todos estos resultados y hacer partícipes a todos los integrantes de la organización de manera que asuman sus propias metas e indicadores, los cuales se deben ir agregando a los indicadores y metas estratégicas.
Los sistemas de información juegan un rol invaluable en ayudar a los ejecutivos a desagregar o agregar las mediciones compuestas, así como proveen de gran parte de las fuentes de datos que construyen los indicadores operacionales y financieros.
El flujo de información respecto al cumplimiento de metas, basada en todos los indicadores, debe ser público y toda la organización estar al tanto de cómo se avanza, de manera que esto permita en todos los niveles una retroalimentación y este proceso recursivo es el que promueve el aprendizaje y la innovación.
¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
Las mediciones basadas en el cliente y las de procesos internos de negocios identifican los parámetros para el éxito competitivo.
Este éxito es momentáneo, en la actualidad on-line (tiempo real), lo que funciona hoy mañana tal vez no. Se debe ir evolucionando y mutando de acuerdo a las nuevas necesidades del cliente y a las variaciones que sufren las fuerzas competitivas.
Esta evolución es posible a través del aprendizaje y la innovación. La organización aprende de sus éxitos y fracasos, sus empleados crecen por medio del aprendizaje continuo conociendo y explotando nuevas tecnologías, lo que les abre las oportunidades de innovar en su quehacer, si la organización sistematiza ese aprendizaje e innovación este puede ir en beneficio del cliente, adelantándose o reaccionado muy rápido a las nuevas necesidades del cliente.
Este aprendizaje sistematizado en todos los niveles de la organización permite a la empresa enfrentar de manera más sólida las fuerzas competitivas, generando una capacidad a todo nivel para fidelizar a proveedores y clientes, visualizar y aprovechar las oportunidades, aplicar la tecnología en la mejora de los servicios y a los procesos críticos.
La capacidad de una empresa para innovar, mejorar y aprender se vincula directamente a su valor.
La meta es alcanzar estabilidad en la fabricación de nuevos productos antes que mejorar la fabricación de productos existentes. Esto podría parecer contradictorio, estabilidad versus innovación, pero no es tan así, es posible para la empresa aprender a estar en constante aprendizaje e innovación, haciendo de este proceso algo estable.
Para lograr esa estabilidad es necesario medir como estamos aprendiendo y cuánto estamos innovando, una vez determinado esto volver a preguntar si podemos continuar con este proceso, que tan sostenible es y cuáles son los factores críticos que se deben fortalecer y que elementos podrían afectar este proceso. Está medición debe ser on-line y permanente, de forma que la organización aprenda a asumir este proceso como algo “estable”. No nos medimos para evaluar cómo podemos avanzar y que debemos aprender, nos medimos para saber cómo estamos avanzando y que estamos aprendiendo.
¿Cómo nos vemos ante los accionistas?
Las mediciones de desempeño financiero indican si la estrategia de la empresa, su implementación y su ejecución están contribuyendo a mejorar la última línea de resultados.
Pero los indicadores financieros son insuficientes para entregarnos una visión integral del estado de la empresa, por su foco retrospectivo y su incapacidad para reflejar acciones contemporáneas de creación de valor, ya que se consideran flujos de caja y no las actividades y procesos que impulsan ese flujo de caja.
El Balanced Scorecard traduce la estrategia de la empresa en objetivos específicos mensurables, no desecha los indicadores financieros, los usa como una parte importante del análisis de la situación actual y cuáles son las proyecciones financieras futuras para poder implementar la estrategia empresarial.
Pero, “no todas las estrategias a largo plazo son estrategias rentables”, un mejor desempeño operacional no es signo de mejores indicadores financieros, cuando este ocurre se produce un “exceso de capacidad”, es decir, estamos produciendo eficiente y efectivamente pero no estamos vendiendo lo suficiente.
El “exceso de capacidad” debe ser aprovechado estimulando las ventas o desechado reduciendo los gastos, lo que implica una decisión difícil, la que todos temen cuando se comienza a hablar de optimización y mejores prácticas dentro de una empresa, reducir los gastos implicará reducir personal, si no logramos aumentar las ventas debemos disminuir los costos de producción.
Los indicadores financieros nos definen las condiciones económicas en las cuales se desarrollará la estrategia de la empresa y los indicadores operacionales nos permiten realizar los ajustes para mejorar los procesos críticos de la organización. El desafío es aprender cómo hacer una vinculación tan explícita entre las operaciones y las finanzas.
El Balanced Scorecard no se puede implementar sin el involucramiento de los altos ejecutivos que tienen una visión más panorámica de la empresa y sus prioridades. Son estos ejecutivos los que deciden el futuro de la organización, son los que requieren de la información en tiempo real, de calidad y fidedigna, para aprovechar las oportunidades que se presentan y tener herramientas para enfrentar las amenazas.
El Balanced Scorecard pone en el centro la estrategia y la visión, no el control.
Cuando se realiza el proceso de medición en las áreas operativas, se está haciendo participe a la gente de las estrategias de la organización, se genera un compromiso adicional, ya que los trabajadores se sienten reconocidos en su aporte al logro de las metas de la empresa. Las mediciones se diseñan para atraer a la gente hacia la visión general.
EL Balanced Scorecard mantiene a las empresas con la vista – y avanzando – hacia adelante en lugar de hacia atrás.
El artículo que Robert S. Kaplan y David P. Norton publicaron originalmente en 1992 en Harvard Business Review, y que con una Edición Extraordinaria se vuelve a publicar el 2007, hace pública una investigación de un año que realizaron en conjunto 12 empresas a la vanguardia de la medición de desempeño.
El artículo nos entrega una visión de cómo podemos medir las organizaciones respondiendo a las preguntas ¿Cómo nos ven los clientes?, ¿En qué debemos ser los mejores?, ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?, y, ¿Cómo nos vemos antes los accionistas?. Estas preguntas no describen las cuatro perspectivas que son vinculadas en el Balanced ScoreCard para entregar una visión a los ejecutivos de las empresas.
El proceso de medición es una serie de actividades recursivas que deben estar sistematizadas y validadas por los altos ejecutivos de la organización de manera que exista una constante revisión de su vinculación con la estrategia, misión y visión de la empresa.
El ver la organización a través de indicadores basados en esta cuatro perspectivas; del cliente, interna del negocio, de innovación y aprendizaje, y la financiera, permite a los altos ejecutivos contar con antecedentes transversales a toda la empresa y hacerse una idea casi “a simple vista” del estado de la empresa.
Lo anterior, es en términos generales, en lo específico este proceso de medición aporta otros factores que agregan valor a la empresa; se sociabilizan las estrategias a todo nivel en la organización, los trabajadores se hacen parte de un proceso de evaluación de sus actividades, las metas estratégicas se van convirtiendo en el proceso en metas operativas hasta llegar a ser metas individuales.
Los cuadros integrales de mando o Balance Scorecard se hacen cada vez más necesarios en la gestión de los altos ejecutivos de cualquier tipo de organización. La complicación para implementar estos procesos está dada por visiones retrogradas de algunos ejecutivos de no querer compartir con su organización sus estrategias y visión de la misma, y por otro lado, se suma la cantidad de datos transaccionales y operativos que han venido acumulando las empresas y que al no estar recopilados en función de la estrategia organizacional se complica su agrupación para ser presentados en el Cuadro de Mando Integral.
Publicado en Cuadros de Mando Integral
Publicado en General
Documento apoyo TIC_II_Unidad_I
Sergio Merino M
Publicado en Tecnologías de la Información Contable II
Publicado el 18 Mayo 2010 por cmcgato en TV
Hoy comenzó la marcha blanca de la TDT (TV Digital Terrestre) en Chile. Por ahora solamente en Santiago, qué novedad más grande. Y como es un tema que comenzará a ser más popular ahora, es momento de aclarar varios puntos.
TV Digital Abierta/Por Cable/Satelital: No son lo mismo. La TV digital por Cable y Satelital existe en Chile hace años, en efecto, VTR con su d-box (en cualquiera de sus tipos: d box normal, HD o pro) es TV Digital por cable. Por otro lado, DirecTV es televisión digital vía satélite. Lo que ahora se está implementando en nuestro país es la TV Digital Abierta, que será de gratis recepción. Es lo mismo que la TV abierta, pero en formato digital. No confundamos.
Los televisores: Hay dos grandes tipos de teles, los CRT (en otras palabras, los antiguos, esos donde puedes colocar adornos encima) y los delgados, donde están los LCD, Plasmas y LED. La TV Digital Abierta la puede recibir en cualquier tipo de televisor. Sin embargo, hay dos cosas a tener en cuenta aquí.
– La primera es si el televisor tiene el sintonizador digital (con la norma japo-brasileña ISDB-T) incorporado (también llamado decodificador). Esta situación no se presenta en los CRT y sólo en algunos de los nuevos LCD. En caso de tener un sintonizador incorporado simplemente hay que sintonizar los canales que estén emitiendo en formato digital (lista de canales más abajo)
– Si el televisor no tiene el sintonizador existen los decodificadores externos (actualmente el Líder vende uno a cerca de 40 mil pesos), los cuales permiten la llegada de las imágenes en formato digital a la tele. En un televisor CRT la diferencia es poco perceptible, salvo una mejora en la calidad, sin embargo, en un LCD, es notoria, en especial cuando los contenidos son emitidos en HD (alta definición).
Alta definición (HD): TV Digital no implica necesariamente alta definición. Sin embargo, los canales de TV nacionales están experimentando con transmisiones en HD, algo que debiera mantenerse cuando la marcha blanca sea superada. Dentro de las transmisiones en alta definición hay que diferenciar cuatro tipos: 720i, 720p, 1080i y 1080p, donde el número refleja la cantidad de líneas en resolución vertical y la “i” o “p” implica si es interlineado o progresivo. Para no complicarnos la vida, diré simplemente que “p” es mejor que “i” y que 1080p es mejor que 720p. De aquí, la diferenciación entre televisores HD y Full HD. Los Full HD pueden emitir imágenes en 1080p (tienen más pixeles, en términos simples), el máximo, mientras que los televisores HD “normales” sólo hasta 720p. En caso que una emisión sea en 720p, un Full HD la escala hasta su resolución de 1080, de ahí las pérdidas de calidad y otros temas.
La transmisión a celulares y aparatos móviles: La norma japo-brasileña de TDT que se eligió en Chile permite transmitir imágenes a aparatos móviles sin interferencias y en perfecta calidad. Para esto ya existen en el mercado teléfonos móviles capaces de recibir imágenes de TDT, además de televisores portátiles y capturadoras para el computador. Es un mercado en desarrollo aún.
Listado de canales actualmente en marcha blanca (sólo en Santiago):
Canal 13 HD – canal 24 UHF (transmitiendo en vivo en 1080i, comerciales en 720p)
TVN HD – canal 33 UHF (transmitiendo en 1080i)
MEGA HD – canal 27 UHF
CHV HD- canal 30 UHF
Extracto del artículo de Guillermo Restrepo González
El Concepto y Alcance de la Gestión Tecnológica
http://ingenieria.udea.edu.co/producciones/guillermo_r/concepto.html
Una esencia común de 3 conceptos: administración gerencia y gestión
1.1. Gestión
En términos generales los conceptos de administración, gerencia y gestión, son sinónimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos. En la práctica se observa que el término managementes traducido como administración pero también como gerencia.
En algunos países la administración está más referida a lo público y la gerencia a lo privado. En los libros clásicos se toman como sinónimos administración y gerencia. En el glosario del CINDA, por ejemplo, aparece gestión como equivalente a administración.
Lo esencial de los conceptos administración, gestión y gerencia está en que los tres se refieren a un proceso de “planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar” como lo planteara H. Fayol al principio del siglo o Koontz [2].
Queremos destacar que en los textos de administración así como en sus funciones prácticas no aparece la palabra ejecución, pues si somos esquemáticos podríamos decir: unos hacen y otros administran. El gerente busca que los grupos y personas logren objetivos específicos en desarrollo de la misión de la organización.
A pesar de la esencia común a los tres conceptos, algunas personas le dan un alcance diferente a la administración, la gerencia y la gestión. A la gerencia, muchos expertos le están dando una connotación más externa, más innovadora y de mayor valor agregado en contraste con la administración que la consideran más interna, más de manejo de los existentes o de lo funcional. Algún conferencista hacía un símil con la famosa alusión bíblica: “Al administrador le dan tres denarios y conserva tres denarios. Al gerente le dan tres y devuelve más”.
El profesor Augusto Uribe de la Universidad Pontificia Bolivariana defiende esa concepción de gerencia. La define como “El manejo estratégico de la organización”.
Para ello el gerente se encuentra con dos variables: política y tecnología, y requiere de los siguientes instrumentos: visión sistémica de la organización, información, creatividad e innovación [3].
En esa concepción, al gerente le corresponde una mirada al entorno de modo que la organización pueda generar desarrollo: tomar recursos y producir más recursos. Al administrador le corresponde más el mantenimiento y conservación. De manera similar el profesor Carlos Valencia ha defendido en sus cursos una concepción del gerente para enfrentar lo horizontal, lo transversal de la organización, lo cual lleva a la innovación que se materializa en lo fundamental por proyectos. A la administración se le concibe funcional o vertical [4].
La experta en gestión curricular, Julia Mora M., en visita a la Universidad, planteó los dos niveles de la gestión: El lineal o tradicional donde es sinónimo de administración: “Por gestión se entiende el conjunto de diligencias que se realizan para desarrollar un proceso o para lograr un producto determinado“. Se asume como dirección y gobierno, actividades para hacer que las cosas funcionen, con capacidad para generar procesos de transformación de la realidad.
Con una connotación más actualizada o gerencial la gestión es planteada como “una función institucional global e integradora de todas las fuerzas que conforman una organización“ [5]. En ese sentido la gestión hace énfasis en la dirección y en el ejercicio del liderazgo.
Con lo anterior hemos tratado de dejar en claro que los tres conceptos tienen una esencia común que no incluye la operación o ejecución. También hemos ilustrado que a la administración se le puede dar un alcance (¿o actitud?) más conservador.
Notas y referencia bibliográficas.
3. Uribe, Augusto. Introducción a la gerencia. UPB, 1997.
4. Valencia, Carlos. Gerencia de Proyectos. Seminario para profesores U. de A., 1996.
5. Mora, Julia. “Transformación y gestión curricular”. En: Memorias Seminario Taller Evaluación y Gestión Curricular, Universidad de Antioquia, septiembre de 1999.
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Estimadas (os) Alumnas (os) de Sistemas de Información I
Acá les dejo una interesante presentación respecto a la Auditoría y los riesgos…
la que revisaremos en algún momento en clases.
Riesgos y auditoria_37521_02.ppt
Atentamente,
Sergio Merino M.
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PRIMERA PARTE
Introducción al desarrollo de sistemas de información
Esta primera parte comprende dos capítulos (1 y 2). El propósito de éstos es brindar una introducción al proceso de desarrollo de sistemas y definir la terminología básica utilizada en el campo del análisis y diseño de sistemas.
El capítulo 1 presenta un panorama de los sistemas de información en el marco de una economía global basada en la información y, también explora el papel que desempeñan los usuarios en estos sistemas. Por otra parte, el capítulo presenta los conceptos de sistemas y delinea varias categorías de sistemas de información organizacionales: concluye con un estudio de las estrategias y herramientas utilizadas en el desarrollo de sistemas.
El capítulo 2 examina la forma en la que se inician los proyectos de sistemas y describe métodos para revisar y seleccionar proyectos. Asimismo, explica la investigación preliminar y el proceso de examinar la factibilidad operacional, técnica y económica de un proyecto. El capítulo concluye con estrategias específicas para el desarrollo de proyectos tanto de aplicaciones institucionales como para las desarrolladas por los usuarios.
Guía de estudio
Usted tendrá un panorama general del análisis y diseño de sistemas cuando sea capaz de responder a las siguientes preguntas.
– ¿Qué es el análisis y diseño de sistemas?
– ¿Qué actividades forman parte del proceso de desarrollo de sistemas?
– ¿En qué forma cambian las responsabilidades del analista de sistemas?
– ¿Qué principios sirven de guía para el análisis y diseño?
– ¿Existen diferentes métodos para el desarrollo de sistemas de información?
– La selección de métodos de desarrollo. ¿depende de si el sistema será automatizado o no?
– ¿Quiénes son los usuarios de los sistemas? ¿De qué manera varían sus interacciones con el sistema?
– ¿Qué papel tienen los usuarios en el desarrollo de sistemas de información?
– ¿Qué puntos débiles deben considerar juntos los usuarios y los analistas cuando se implanta un sistema de información?
Objetivos del capítulo
– Desarrollar la habilidad para examinar una solución de asesoría computacional y determinar si el empleo de una computadora es una respuesta apropiada, dentro del marco de la organización, para la situación planteada.
– Saber cómo recolectar e interpretar hechos que ayuden a diagnosticar un problema organizacional y la forma en que se relaciona con la computación y los sistemas de información.
– Entender cómo determinar, después de examinar una situación organizacional, donde es deseable la asistencia computarizada y en qué partes son más efectivos los procedimientos y sistemas manuales.
– Adquirir la capacidad para diseñar y desarrollar las especificaciones para un sistema de información a partir del examen del sistema actual.
– Adquirir el conocimiento para seleccionar los mejores métodos para entrada de datos, almacenamiento y acceso, procesamiento y salidas para una situación dada.
– Obtener un panorama completo del desarrollo de software, métodos de prueba y estrategias de implantación.
Asimismo, usted obtendrá suficiente experiencia en cada uno de estos objetivos al trabaja con problemas de desarrollo de aplicaciones y casos de estudio.
PALABRAS CLAVE
Análisis de sistemas Prototipo
Análisis estructurado Retroalimentación
Aplicación Sistema
Ciclo de vida del desarrollo Sistema abierto
de sistemas (SDLC) Sistema cerrado
Control Sistema de información
Diagrama de flujo de datos (DFD) Sistemas de información
Diseño de sistemas administrativa (SIA)
Diseño estructurado Sistemas para el procesamiento
Diseño físico de transacciones (IPS)
Diseño lógico de sistemas Sistemas para el soporte de decisiones
Estudio de factibilidad Subsistemas
Estudio de sistemas Trabajadores de información
Generador de aplicaciones Usuario final
Investigación detallada Investigación preliminar
Analista de sistemas: ¿una profesión que vale la pena emprender?
“¿Analista de sistemas? ¡Pensé que estaban en vías de extinción!”
Un grupo de ejecutivos de cierta empresa se encuentra reunido con estudiantes en un simposio especial sobre carreras, patrocinado por la universidad. El ejecutivo con el que usted ha conversado por cierto tiempo habla de manera clara y precisa, viste bien, muestra aplomo y toda la exuberancia que parece acompañar al éxito en una profesión.
Usted escucha comentarios entusiastas de otros estudiantes que se encuentran alrededor, relacionados con el futuro de sus carreras en mercadotecnia, desarrollo de nuevos productos, contabilidad, ingeniería y leyes. Pero sus intereses se encuentran en otra dirección ya que usted ha seleccionado el campo de las computadoras y comunicaciones, donde existe una industria en continua crecimiento y, por supuesto, aquel que muchas empresas y organizaciones de todo tipo consideran, cada vez con mayor insistencia, como indispensable para su éxito y rentabilidad.
Hace unos momentos usted experimentaba una sensación de orgullo cuando comentó a su interlocutor su decisión de convertirse en analista de sistemas. La respuesta escéptica de éste, sin embargo, lo tomó por sorpresa. ¿Qué es lo que el ejecutivo quizo darle a entender? ¿Deseaba poner a prueba su compromiso con la profesión que usted desea estudiar? ¿Trataba de poner en tela de juicio su conocimiento del campo? El ejecutivo continúa hablando mientras usted escucha con atención.
“En nuestra organización el análisis de sistemas significa computadoras y éstas, a su vez, sistemas de información. Todos estos sistemas necesitan, principalmente, software y es en este aspecto donde se encuentra nuestro punto débil pero estamos superando el problema. La venta de software en estos momentos es tan común que éste ya es considerado como un artículo de consumo. Hemos negociado contratos por un año de duración que tardan varios meses en entregar tan sólo una parte de los solicitado.
“Con la diversidad existente de software, y dado que éste es la esencia de un sistema de información, podemos encontrar casi cualquier aplicación que necesitemos en forma de software preempaquetado o enlatado”. Claro, estamos conscientes de que no cualquier paquete hará el trabajo y que, además, tiene que reunir ciertos requerimientos. Cualquier sistema, en general, que no satisface nuestros criterios no recibe ninguna consideración adicional.
“Con todo esto dígame, si los sistemas de información son en realidad únicamente software y procedimientos y si usted considera la enorme cantidad de paquetes ofrecidos por vendedores y distribuidores de equipo de cómputo, ¿necesitamos analistas de sistemas?”
“Por varias razones creo que continuarán siendo necesarios” contesta usted con entusiasmo. “Es probable que las empresas pequeñas trabajen con software disponible en el mercado, pero las grandes organizaciones seguirán teniendo analistas para planear y desarrollar sus sistemas, aunque hagan uso de software elaborado por terceros. Por otra parte existe la necesidad de analistas que reemplacen a los miembros de un grupo que se jubilan o dejan el empleo por otras razones. Y…”
“Pero, ¿se dará un incremento de la demanda?” interrumpe el ejecutivo. “Me parece que, aun en las grandes organizaciones, la necesidad de analistas en el futuro será la misma que en este momento. Usted debe recordar que el puesto de analista de sistemas se creó en la década de los cincuentas, cuando las computadoras hicieron su aparición en las empresas. En ese entonces todo era un experimento: las computadoras eran nuevas, su utilidad no se había demostrado y constituían un riesgo. En la actualidad existen sistemas que pueden generar, de manera automática, aplicaciones para computadora; el usuario proporciona varios requerimientos y produce reportes y software ejecutable.”
“En la actualidad están tomando auge los sistemas realizados por el usuario final: desarrollo de sistemas basados en computadora por gerentes, profesionistas y personas que no son expertos en computadoras. Si la demanda de analistas de sistemas no disminuye por causa del software preempaquetado, ¿no cree usted que lo hará por los sistemas realizados por el usuario fina? De cualquier modo, usted debe saber lo que desea para sí mismo. ¿Está usted seguro de que vale la pena seguir esta profesión? ¿Qué tanta importancia tendrán para mi empresa los analistas de sistemas?”
Usted se da cuenta de que los siguientes momentos serán cruciales para su futuro ya que se ha presentado una oportunidad inesperada. Después de todo, el hecho de que su interlocutor haya decidido dedicar cierto tiempo para hablar con usted indica cierto grado de interés por parte de él, y en este momento espera de usted una respuesta.
Al mirarlo directamente a los ojos, usted siente la confianza necesaria para iniciar su respuesta.
En este momento, el mundo experimenta cambios fundamentales. Los continuos avances en tecnología de computadoras y comunicaciones tienen un efecto profundo sobre la forma en que las personas trabajan y se divierten. Tanto la tecnología en si misma como las expectativas de las personas que las utilizan, están alterando las características de los sistemas de información que el analista diseña; por otra parte el uso, cada vez más extenso, de sistemas de información está cambiando la naturaleza propia de la sociedad que hace uso de ellos. Nuestra economía está basada en la información, más en la tecnología de sistemas de información que sobre las máquinas y productos derivados del petróleo que caracterizaron a la anterior economía industrial. El desarrollo de sistemas de información ha jugado un papel muy importante en la evolución de esta nueva economía. A su vez, los creadores de estos sistemas han influido, y continuarán haciéndolo, en muchos de los aspectos de este cambio fundamental.
EN PERSPECTIVA
Los sistemas de información, a través de su papel central en la economía de la información, están llevando a cabo los cambios en cuatro aspectos fundamentales: 1) las personas trabajan de manera más inteligente, 2) un cambio global en el concepto de industria, 3) tanto las ideas como la información están tomando mayor importancia que el dinero, y 4) las personas que trabajan con la información dominan la fuerza de trabajo.
Publicado en Ingeniería de Sistemas
Observamos, pues, estos formularios modernos que nos desprecian y nos aburren, leemos los textos neoliberales y hamburgueseros de las competencias y del tuning, pero observamos cómo los tratos humanos van desprestigiándose y deteriorándose. Si antes era un honor para un estudiante ser invitado a la casa de sus maestros, hoy se ve aquello como algo sospechoso. El viejo encanto de la universidad va derivando en conocimiento chatarra.
Por Juan Guillermo Tejeda*
Quienes somos profesores universitarios maduros, o de madurez avanzada, contemplamos a veces con distancia, si no con incomodidad, los usos pedagógicos de esta era global y anglosajona donde la universidad ha llegado a ser una industria. Andan rondando mucho formulario y mucha metodología cuadriculada en estado puro. Lo que está de moda es la enseñanza por competencias.
Los expertos internacionales han determinado -en inglés- un listado de áreas en que los estudiantes deben ser competentes. Y el paso por la universidad consiste cada vez más en una suerte de escalera donde los peldaños son el dominio de estas competencias: capacidad de análisis y síntesis, resolución de problemas, trabajo en equipo, liderazgo, conocimiento de culturas y de costumbres de otros países, compromiso ético, orientación a resultados, etc. ¡El compromiso ético es la competencia número 28, equivalente a “habilidades de búsqueda” o “interés por la calidad”!
Este sistema tiene la virtud de operar como un software universal, es decir, aplicable en cada país y cada universidad, de tal manera que un estudiante de arquitectura de San Luis Potosí puede hacer dos semestres en su ciudad, otro en Amsterdam, y concluir luego sus estudios en Vancouver, y pese a las lógicas diferencias, las competencias serán las mismas. Es lo que se llama el “tuning” o estar todas las universidades en la misma onda.
La mayoría de las competencias se orientan a la producción de resultados, no al mero almacenamiento de saberes, y eso es evidentemente un avance. Los estudiantes hacen suyas determinas habilidades, conocimientos y actitudes, y son capaces de aplicarlas en los tratos con la realidad.
La enseñanza por competencias, además, puede ser medida, y esa es otra obsesión del sistema: que lo hecho en el aula sea finalmente judicializado, y salgan de allí el estudiante con su nota y el profesor con su evaluación, obtenidas ambas mediantes parámetros objetivos, ojalá a través de formularios. Adicionalmente, el sistema hace florecer a una serie de funcionarios anónimos, burócratas del método, guardianes de la abstracción pedagógica.
Ocurre, sin embargo, que en el mundo real la actividad pedagógica se desarrolla entre seres humanos, todos distintos entre sí. Y si bien es cierto que la formación por competencias tiene sus ventajas, también es verdad que se queda sólo en ciencia pedagógica. La ciencia nos tranquiliza porque es objetiva y funciona sobre la base de previsiones. Pero la pedagogía humanista, la de las universidades públicas tradicionales de raigambre europea, ha sido siempre más un arte que una ciencia: el arte entendido del modo como los clásicos hablaban de “el arte de la navegación” o de “el arte de la política” o incluso de “el arte de amar”. Un sistema de saberes a veces objetivos, a veces ocultos, que arranca de la tradición y se basa en el respeto a las personas tal como son, con su aura, con su energía variable, y no como los formularios suponen que son.
Si la ciencia genera casi siempre una serie de casilleros y casos típicos u objetivos a los cuales hay que amoldarse anónimamente (insuficiente, bueno, excelente, normal, fuera de norma, 90% de cumplimiento, 60%, 10%, o bien un 1, un 4, un 7, aceptado, rechazado, etc.), el arte se centra en los sujetos y en los pliegues o rizomas de su crecimiento personal. Más que lo que se enseña vale en verdad lo que se aprende, y el modo como cada cual se apropia de lo que necesita para su propio crecimiento, en condiciones intransferibles. El saber es algo que se pasa de mano en mano, artesanalmente.
La pedagogía humanista tradicional, centrada en las personas, se desarrolla a partir de la dialéctica maestro-discípulo, entendiendo que el discípulo al crecer emprenderá su viaje en solitario y se hará finalmente maestro, y que el maestro, a su vez, cambia cada vez que enseña. La objetividad cuenta aquí menos que las afinidades naturales. Nada que ver con una tijera podadora universal. La pedagogía se entiende, pues, sobre todo, como el esfuerzo por asegurar un ambiente y unos recursos donde el crecimiento de estudiantes y profesores sea posible en condiciones de libertad, respeto, equidad, herramientas y espacios adecuados, consideración por los deseos de cada persona individual, confianza en las curiosidades auténticas de cada uno, etc…
Cada cual conoce su propio ritmo de aprendizaje. A nadie “se le aparece” un saber estudiando para una prueba o marcando una crucecita en el formulario de un examen. Aprendemos en los momentos más inesperados, y crecemos sin darnos cuenta aunque al mismo tiempo sabemos distinguir si estamos aprendiendo o estamos perdiendo el tiempo, y lo sabemos sin necesidad de notas: el aprendizaje es transformación y habitación del propio Yo, incluso del propio cuerpo, y claramente percibimos esos cambios.
Observamos, pues, estos formularios modernos que nos desprecian y nos aburren, leemos los textos neoliberales y hamburgueseros de las competencias y del tuning, pero observamos cómo los tratos humanos van desprestigiándose y deteriorándose. Si antes era un honor para un estudiante ser invitado a la casa de sus maestros, hoy se ve aquello como algo sospechoso. En algunas universidades norteamericanas tomar un café un académico con una alumna puede ser un delito. Es efectivo lo que señala George Steiner respecto a los maestros abusones y a los discípulos traicioneros, pero como él mismo anota, esos son los riesgos inherentes a toda relación humana. Cuando reducimos el riesgo reducimos la humanidad. El viejo encanto de la universidad va derivando en conocimiento chatarra.
En fin, si un profesor quiere realmente hacer lo correcto debe estar preparado para que las evaluaciones que resulten de los formularios sobre su desempeño no le salgan muy buenas. Y es que la médula de lo que realmente se enseña y se aprende, lo que nos transforma como personas, no aparece en las evaluaciones ni en las metodologías abstractas. El arte de la cocina, el arte de hacer familia, el arte de aprender y enseñar, el arte de ser personas íntegras, no son reducibles a competencias.
Por eso es que quienes enseñamos en las universidades públicas debemos luchar por nuestras convicciones. Buscamos la calidad, y nos sentimos obligados a actuar de manera transparente. Es nuestro deber. Sin embargo, eso no quiere decir que vamos a tirar a la basura nuestra gloriosa tradición humanista para reemplazarla por una carpeta digital con organigramas y formularios de evaluación abstracta.
*Guillermo Tejeda es académico de la Universidad de Chile.
Publicado en: Elmostrador.cl – Opinión – 21 de Agosto de 2009
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