Posteado por: smerino | agosto 7, 2017

THE BALANCE SCORECARD: MEASURES THAT DRIVE PERFORMANCE

Robert S. Kaplan & David P. Norton publicado originalmente en 1992

Publicación Harvard Business Review, Edición Extraordinaria, América Latina, 2007

TABLA DE CONTENIDOS

 

Introducción. 4

Obtenemos lo que medimos. 5

Perspectiva del Cliente. 6

Elaboración de un Balance ScoreCard desde las expectativas del Cliente. 8

La Perspectiva Interna del Negocio. 9

La Perspectiva de Innovación y Aprendizaje. 11

La Perspectiva Financiera. 12

Conclusiones. 14

 

 

 


 

INDICE DE ILUSTRACIONES

 

Ilustración 1: Perspectivas a considerar en la definición de un Balance ScoreCard. 6

Ilustración 2: Medición del tiempo desde el punto de vista del cliente. 7

Ilustración 3: Flujo de elaboración de un Balance ScoreCard enfocado en las expectativas del Cliente. 9

Ilustración 4: Pirámide organizacional y operacionalización de las metas e indicadores estratégicos  10

Ilustración 5: Proceso recursivo de aprendizaje e innovación. 12

Ilustración 6: La perspectiva financiera versus las metas estratégicas. 12

 

Introducción

 

“Las empresas deben medir tanto sus dimensiones financieras como operacionales”

 

En el año 1992 los señores Robert S. Kaplan (1940) Doctorado en Investigación de Operaciones y David P. Norton (1941) Doctorado en Administración de Empresas, publican un artículo en Harvard Business Review, “The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance” (El Cuadro de Mando Integral: mediciones que impulsan el desempeño), en el cual describen una innovadora forma de medir el rendimiento de una empresa, introduciendo el método que llamaron cuadro de mando integral.

Ambos son co-autores, de ocho artículos en Harvard Business Review (HBR) y cinco libros, siendo el más reciente The Execution Premium (2008).  Sus libros han vendido más de un millón de copias en 23 idiomas diferentes.

En este artículo los co-autores proponen un sistema de indicadores innovador que denominan Balance Scorecard el cual monitorea todos los elementos importantes en la estrategia de una empresa, desde la mejora continua y las alianzas hasta el trabajo en equipo y la escala global, o sea plantean una nueva forma de ver la organización o mejor dicho una nueva forma de medir la organización agregando a los estáticos indicadores financieros otros factores a medir que influyen directamente en las posibilidades de que la empresa alcance la excelencia.

Definiendo el Balance Scorecard como un conjunto de mediciones que entrega a los altos ejecutivos una visión rápida pero integral del negocio, no ahondando en detalles, siendo principalmente gráfica. El ejecutivo ve el Balance Scorecard y se hace la idea del rendimiento de la empresa.

En este documento se resume y sintetiza su aplicación del cuadro de mando integral descrito en ese artículo de 1992. Se usarán citas directas de dicho artículo.

 

 

 

Obtenemos lo que medimos

 

Todas las organizaciones deben estar en una constante evaluación de su rendimiento y productividad, la globalización y el mercado. Son sometidas constantemente a la presión de competir y sobrevivir en un mercado cada vez más interconectado y cambiante que día a día está derribando fronteras que se transforman en una oportunidad y/o amenaza, oportunidad de contar con clientes en todo el mundo y la amenaza de sumar competidores a nivel global.

Esta evaluación constante se realiza por medio de indicadores que tienen como finalidad medir el valor de la empresa en este mercado, valor contable y financiero, tales como el retorno sobre la inversión, los beneficios por acción, el crecimiento de las ventas o el porcentaje de utilidades. Pero estos indicadores pueden entregar señales engañosas o estar omitiendo aspectos importantes que afectan la competitividad, la mejora continua y la innovación. Este mercado es muy dinámico, todos los días ingresan nuevos participantes al mercado y el acceso a productos sustitutos es cada vez más simple.

Los indicadores tradicionales de desempeño financiero ya no funcionan por si solos, marchan a destiempo frente a las habilidades y competencias que las empresas requieren en la actualidad. La disyuntiva ha estado en definir qué tipo de indicadores debemos utilizar para medir el desempeño, potenciar las mediciones financieras o enfocarnos en las mediciones operacionales.

Los co-autores del artículo realizaron una investigación de un año con 12 empresas que eran la vanguardia en la medición del desempeño junto a las cuales idearon el Balance Scorecard, el cual incluyó indicadores financieros que dan cuenta de los resultados de las acciones ya tomadas y los complementa con indicadores operacionales sobre satisfacción de los clientes, procesos internos y actividades de innovación y mejoramiento al interior de la organización; indicadores que son los impulsores del desempeño financiero futuro.

El Balance Scorecard permite a los ejecutivos mirar el negocio desde cuatro importantes perspectivas que responden a las siguientes interrogantes básicas:

  • ¿Cómo nos ven los clientes? (perspectiva del cliente)
  • ¿En qué debemos ser los mejores? (perspectiva interna del negocio)
  • ¿Podemos continuar mejorando y crenado valor? (perspectiva de innovación y aprendizaje)
  • Cómo nos vemos ante los accionistas? (perspectiva financiera)

La única característica que identifica al Balance Scorecard es que limita o reduce al mínimo los indicadores a presentar, para entregar una visión rápida del negocio el número de indicadores presentados deben ser los justos y precisos.

 

Por otro lado se solucionan varias de las necesidades de los ejecutivos:

  1. Reúne en un único informe de gestión muchos de los elementos aparentemente dispares en la agenda competitiva de la empresa.
  2. Obliga a los altos ejecutivos a considerar todas las mediciones operacionales importantes en conjunto.

 

“Incluso el mejor objetivo puede ser alcanzado de mala manera.”

 

Ilustración 1: Perspectivas a considerar en la definición de un Balance ScoreCard

Perspectiva del Cliente

 

¿Cómo nos ven los clientes?

Visión empresarial tipo: “ser la número uno en entregar valor a los clientes”

Todas las empresas tienen como objetivo fidelizar a sus clientes, asegurando con ello un mercado que les permita mantener una rentabilidad y en base a esa premisa conseguir nuevos clientes que le permitan continuar creciendo, mientras más valor reciban los clientes, más valor tiene la empresa.

Por otro lado muchas organizaciones públicas y de servicios están en proceso de derivar del conceptos de beneficiario al concepto de “cliente” con el objetivo de que la organización deje de considerarlo un beneficiario “cautivo” y migre a considerarlo un “cliente” que debe ser valorado.

Fidelizar al cliente, lograr que este satisfecho con el bien o servicio entregado, que no busque nuevas ofertas es el objetivo de las empresas, esto se debe traducir en indicadores específicos que reflejen los factores que realmente importan para cumplir estos objetivos.

¿Cuáles son los factores que realmente importan? Cuáles son esas categorías comunes en las organizaciones que son valoradas por los clientes:

  1. Tiempo: es el tiempo medido como el necesario para que la empresa u organización satisfaga las necesidades de sus clientes.

 

Así como la empresa exige a sus proveedores que entreguen sus productos y/o servicios en tiempo oportuno, el cliente requiere lo mismo. El mercado se mueve en función de la demanda que, principalmente, es generada por la necesidad de un bien o servicio, la empresa debe tener la capacidad de detectar esa necesidad y proveer el bien o servicio. El cliente evalúa a la empresa en función de la disponibilidad o tiempo transcurrido entre el momento en que se genera la necesidad y se satisface está con el bien o servicio. Y esto es válido para productos existentes, tiempo transcurrido entre la recepción de la Orden de Compra y la entrega del producto; como para nuevos productos, donde el tiempo transcurrido se mide des que se presenta la necesidad, se idea el producto, se produce, hasta que se entrega al cliente.

Ilustración 2: Medición del tiempo desde el punto de vista del cliente

 

El tiempo es un factor fácil de cuantificar, es medible de acuerdo a estándares definidos, lo que debemos considerar una vez obtenida está medición es cual es tiempo ideal para el cliente.

  1. Calidad: la calidad se mide de acuerdo al nivel de defectos de los productos recibidos, según la percepción y medición del cliente.

 

El cliente tiene una necesidad de un bien o servicio a satisfacer que considera expectativas respecto a las características que este debe poseer, esa es su percepción de calidad, mientras el producto o servicio entregado cubra la mayor cantidad de esas características esperadas, mejor será la evaluación de calidad del producto.

 

Al medir la calidad el cliente considera las expectativas cubiertas que tiene el bien o servicio recibido, pero esas expectativas muchas veces están influenciadas por el mercado, quien define estándares de algunos bienes y servicios, por lo que estos indicadores de calidad deben considerar ambos aspectos, las expectativas del cliente y las expectativas del mercado.

 

  1. Desempeño y servicio: mide como los productos o servicios de la empresa contribuyen a crear valor para los clientes.

 

Un producto que llega en el tiempo oportuno, un producto o servicio que supera las expectativas de calidad del cliente, que es respaldado en todo el ciclo por procesos de pre-venta, venta y post-venta, cumpliendo estándares internacionales genera una ventaja competitiva en los clientes, permitiendo que estos agreguen valor a los procesos en los cuales se insertan estos productos.

 

Los indicadores deben permitir identificar qué actividades del proceso productivo y de venta de estos productos o servicios contribuyen a crear valor para los clientes, y medir los grados de aporte o satisfacción, así como las expectativas al respecto de manera de que la retroalimentación del cliente permita a la empresa adecuar sus procedimientos.

 

 

  1. Costo: las empresas deben permanecer sensibles al costo de sus productos.

 

“Un precio unitario más alto, puede hacer un proveedor de menos costo porque puede entregar productos sin defectos en exactamente las cantidades correctas y en el momento justo directamente al proceso de producción, y minimizar, mediante el intercambio electrónico de información, para realizar un pedido, facturar y pagar por los materiales.”

 

El costo del bien o servicio es uno de los factores considerados relevantes por la mayoría de los clientes, alrededor del cual existen una serie de mitos o prejuicios de los clientes influenciados por el mercado y el marketing; los productos más caros son de mejor calidad, los productos con mayor demanda son mejores, etc.

 

Por otro lado, las empresas han luchado por posicionarse en los mercados manejando el costo del bien o servicio como un factor relevante.

 

Debemos generar indicadores que nos permitan identificar y medir las expectativas y necesidades del cliente respecto del costo del bien o servicio, puede que el cliente prefiera calidad en desmedro del precio, puede que requiera tiempos de entrega reducidos en desmedro del costo, o puede que prefiera un equilibrio entre tiempo de entrega, lugar de entrega, calidad y costo.

 

La automatización de procesos y la aplicación de las tecnologías de la información y las comunicaciones permiten a la empresa contar con procesos administrativos y operativos a menor costo, costo que también puede ser endosado al cliente.

 

Elaboración de un Balance ScoreCard desde las expectativas del Cliente

 

Los altos ejecutivos definen la misión y visión de la empresa, generando las grandes metas a alcanzar, las cuales son sociabilizadas por medio de un proceso participativo y transversal a todo el personal, quienes “aterrizan” esas metas a metas más específicas y operativas, considerando aspectos tales como: tiempo, calidad, desempeño y servicio y costo.

A cada una de estas metas se asocian indicadores a los cuales se suman los indicadores financieros y de existir los indicadores externos. De no existir estos indicadores, con el portafolio de metas propuestas, estás se sociabilizan a los clientes (limitado por la seguridad y legalidad) y en base a la retroalimentación obtenida (medición externa y expectativas del cliente) se concilian estos datos y se redefinen las metas en función de cumplir al máximo con las expectativas del cliente, lo cual define la perspectiva interna del negocio.

Ilustración 3: Flujo de elaboración de un Balance ScoreCard enfocado en las expectativas del Cliente.

 

La Perspectiva Interna del Negocio

 

¿En qué debemos ser los mejores?

¿Cuáles son los procesos de negocios que tienen mayor impacto en la satisfacción del Cliente?

 

Una vez realizada la medición y conciliación entre las expectativas del cliente y las metas del negocio, proceso que debe ser revisado permanentemente de manera recursiva, se puede iniciar el proceso de elaboración de los indicadores desde la perspectiva interna del negocio. Estos indicadores deben medir lo que la empresa debe realizar internamente para satisfacer las expectativas del cliente, definiendo cuáles son sus operaciones críticas para cumplir con este objetivo. Factores críticos de éxito.

Un factor de éxito se dice que es crítico cuando es necesario su cumplimiento para los objetivos de la empresa. Los factores críticos de éxito son esas operaciones y/o procesos necesarios para el cumplimiento de las expectativas del cliente y para estos se deben definir indicadores operacionales medibles.

Este proceso no es simple, ya que se deben tener en cuenta todos los factores que pueden afectar la misión y visión de la empresa y las expectativas del cliente. Se debe considerar la visión de los altos ejecutivos, las estrategias empresariales, la rentabilidad esperada, los recursos humanos y económicos y las fuerzas competitivas versus las expectativas del cliente.

Ilustración 4: Pirámide organizacional y operacionalización de las metas e indicadores estratégicos

 

De esta forma, los indicadores vinculan la evaluación de la alta dirección sobre las competencias y procesos internos clave con las acciones tomadas por individuos que afectan los objetivos corporativos globales.

Dicho de otra forma, se deben sociabilizar todos estos resultados y hacer partícipes a todos los integrantes de la organización de manera que asuman sus propias metas e indicadores, los cuales se deben ir agregando a los indicadores y metas estratégicas.

Los sistemas de información juegan un rol invaluable en ayudar a los ejecutivos a desagregar o agregar las mediciones compuestas, así como proveen de gran parte de las fuentes de datos que construyen los indicadores operacionales y financieros.

El flujo de información respecto al cumplimiento de metas, basada en todos los indicadores, debe ser público y toda la organización estar al tanto de cómo se avanza, de manera que esto permita en todos los niveles una retroalimentación y este proceso recursivo es el que promueve el aprendizaje y la innovación.

 

 

La Perspectiva de Innovación y Aprendizaje

 

¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

Las mediciones basadas en el cliente y las de procesos internos de negocios identifican los parámetros para el éxito competitivo.

Este éxito es momentáneo, en la actualidad on-line (tiempo real), lo que funciona hoy mañana tal vez no. Se debe ir evolucionando y mutando de acuerdo a las nuevas necesidades del cliente y a las variaciones que sufren las fuerzas competitivas.

Esta evolución es posible a través del aprendizaje y la innovación. La organización aprende de sus éxitos y fracasos, sus empleados crecen por medio del aprendizaje continuo conociendo y explotando nuevas tecnologías, lo que les abre las oportunidades de innovar en su quehacer, si la organización sistematiza ese aprendizaje e innovación este puede ir en beneficio del cliente, adelantándose o reaccionado muy rápido a las nuevas necesidades del cliente.

Este aprendizaje sistematizado en todos los niveles de la organización permite a la empresa enfrentar de manera más sólida las fuerzas competitivas, generando una capacidad a todo nivel para fidelizar a proveedores y clientes, visualizar y aprovechar las oportunidades, aplicar la tecnología en la mejora de los servicios y a los procesos críticos.

La capacidad de una empresa para innovar, mejorar y aprender se vincula directamente a su valor.

La meta es alcanzar estabilidad en la fabricación de nuevos productos antes que mejorar la fabricación de productos existentes. Esto podría parecer contradictorio, estabilidad versus innovación, pero no es tan así, es posible para la empresa aprender a estar en constante aprendizaje e innovación, haciendo de este proceso algo estable.

Para lograr esa estabilidad es necesario medir como estamos aprendiendo y cuánto estamos innovando, una vez determinado esto volver a preguntar si podemos continuar con este proceso, que tan sostenible es y cuáles son los factores críticos que se deben fortalecer y que elementos podrían afectar este proceso. Está medición debe ser on-line y permanente, de forma que la organización aprenda a asumir este proceso como algo “estable”. No nos medimos para evaluar cómo podemos avanzar y que debemos aprender, nos medimos para saber cómo estamos avanzando y que estamos aprendiendo.

Ilustración 5: Proceso recursivo de aprendizaje e innovación

 

La Perspectiva Financiera

 

¿Cómo nos vemos ante los accionistas?

Las mediciones de desempeño financiero indican si la estrategia de la empresa, su implementación y su ejecución están contribuyendo a mejorar la última línea de resultados.

Ilustración 6: La perspectiva financiera versus las metas estratégicas

 

Pero los indicadores financieros son insuficientes para entregarnos una visión integral del estado de la empresa, por su foco retrospectivo y su incapacidad para reflejar acciones contemporáneas de creación de valor, ya que se consideran flujos de caja y no las actividades y procesos que impulsan ese flujo de caja.

El Balanced Scorecard traduce la estrategia de la empresa en objetivos específicos mensurables, no desecha los indicadores financieros, los usa como una parte importante del análisis de la situación actual y cuáles son las proyecciones financieras futuras para poder implementar la estrategia empresarial.

Pero, “no todas las estrategias a largo plazo son estrategias rentables”, un mejor desempeño operacional no es signo de mejores indicadores financieros, cuando este ocurre se produce un “exceso de capacidad”, es decir, estamos produciendo eficiente y efectivamente pero no estamos vendiendo lo suficiente.

El “exceso de capacidad” debe ser aprovechado estimulando las ventas o desechado reduciendo los gastos, lo que implica una decisión difícil, la que todos temen cuando se comienza a hablar de optimización y mejores prácticas dentro de una empresa, reducir los gastos implicará reducir personal, si no logramos aumentar las ventas debemos disminuir los costos de producción.

Los indicadores financieros nos definen las condiciones económicas en las cuales se desarrollará la estrategia de la empresa y los indicadores operacionales nos permiten realizar los ajustes para mejorar los procesos críticos de la organización. El desafío es aprender cómo hacer una vinculación tan explícita entre las operaciones y las finanzas.

El Balanced Scorecard no se puede implementar sin el involucramiento de los altos ejecutivos que tienen una visión más panorámica de la empresa y sus prioridades. Son estos ejecutivos los que deciden el futuro de la organización, son los que requieren de la información en tiempo real, de calidad y fidedigna, para aprovechar las oportunidades que se presentan y tener herramientas para enfrentar las amenazas.

El Balanced Scorecard pone en el centro la estrategia y la visión, no el control.

Cuando se realiza el proceso de medición en las áreas operativas, se está haciendo participe a la gente de las estrategias de la organización, se genera un compromiso adicional, ya que los trabajadores se sienten reconocidos en su aporte al logro de las metas de la empresa. Las mediciones se diseñan para atraer a la gente hacia la visión general.

EL Balanced Scorecard mantiene a las empresas con la vista – y avanzando – hacia adelante en lugar de hacia atrás.

 

 

Conclusiones

 

El artículo que Robert S. Kaplan y David P. Norton publicaron originalmente en 1992 en Harvard Business Review, y que con una Edición Extraordinaria se vuelve a publicar el 2007, hace pública una investigación de un año que realizaron en conjunto 12 empresas a la vanguardia de la medición de desempeño.

El artículo nos entrega una visión de cómo podemos medir las organizaciones respondiendo a las preguntas ¿Cómo nos ven los clientes?, ¿En qué debemos ser los mejores?, ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?, y, ¿Cómo nos vemos antes los accionistas?. Estas preguntas no describen las cuatro perspectivas que son vinculadas en el Balanced ScoreCard para entregar una visión a los ejecutivos de las empresas.

El proceso de medición es una serie de actividades recursivas que deben estar sistematizadas y validadas por los altos ejecutivos de la organización de manera que exista una constante revisión de su vinculación con la estrategia, misión y visión de la empresa.

El ver la organización a través de indicadores basados en esta cuatro perspectivas; del cliente, interna del negocio, de innovación y aprendizaje, y la financiera, permite a los altos ejecutivos contar con antecedentes transversales a toda la empresa y hacerse una idea casi “a simple vista” del estado de la empresa.

Lo anterior, es en términos generales, en lo específico este proceso de medición aporta otros factores que agregan valor a la empresa; se sociabilizan las estrategias a todo nivel en la organización, los trabajadores se hacen parte de un proceso de evaluación de sus actividades, las metas estratégicas se van convirtiendo en el proceso en metas operativas hasta llegar a ser metas individuales.

Los cuadros integrales de mando o Balance Scorecard se hacen cada vez más necesarios en la gestión de los altos ejecutivos de cualquier tipo de organización. La complicación para implementar estos procesos está dada por visiones retrogradas de algunos ejecutivos de no querer compartir con su organización sus estrategias y visión de la misma, y por otro lado, se suma la cantidad de datos transaccionales y operativos que han venido acumulando las empresas y que al no estar recopilados en función de la estrategia organizacional se complica su agrupación para ser presentados en el Cuadro de Mando Integral.

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